Jumat, 30 Oktober 2009 | 07:57 WIB KOMPAS.com - Pada tahun 2000, tiga pemain besar industri otomotif di Amerika, General Motors (GM), Chrysler, dan Ford melakukan eksperimen besar. Apa itu? Meluncurkan platform supply chain berbasis internet untuk para partisipan di industri. Platform tersebut dinamakan Covisint yang artinya Collaboration, Vision, dan Integration. Dari namanya memang sangat terlihat bahwa secara filosofis memang ia didesain sebagai platform untuk berkolaborasi, yang visioner, dan saling terintegrasi.
Visi awal dari platform ini adalah untuk membuat sebuah pasar online terbesar di dunia, dimana OEM (original equipment manufacturers), basis supply mereka (supplier dan sub-supplier) dan penyedia jasa logistik dapat melakukan segala proses mereka lewat online. Jadi dengan adanya platform ini, perusahaan otomotif terlayani lewat berbagai aplikasi yang akan memudahkan proses sourcing, lelang, logistik, dan hal lainnya terkait dengan pengelolaan supply chain. Di sana adalah gudangnya katalog untuk supplier, acara lelang yang terkait dengan industri, quote management untuk para partisipan di industri yang ingin menjual mesin lama, dan lain sebagainya.
Di rencana awalnya, platform ini diharapkan pula dapat menghemat biaya supply chain sebesar 1.064 dollar AS per kendaraan untuk industri otomotif. Maka tak heran kalau ketiga raksasa dunia otomotif ini kemudian diikuti oleh beberapa pemain lain dari luar Amerika seperti Renault dan Nissan yang masuk ke dalam Covisint. Selain penekanan biaya, jalur komunikasi antar partisipan di supply chain juga tentunya berpotensi untuk menurun dari segi keruwetannya.
Setelah sempat tertunda karena harus berurusan dengan Federal Trade Commission, Covisint akhirnya diluncurkan pada akhir Desember 2000 sebagai entitas komersial. Di tahun 2001, ia mencatat rekor sebagai tempat lelang terbesar di dunia online ketika sempat membukukan transaksi 4 miliar dollar AS dalam waktu kurang dari empat hari. Di tahun 2002, dibuat pula portal untuk sub-supplier, yang pada akhirnya diharapkan untuk dapat menarik 5000 sub-supplier yang akan mendapatkan lebih dari 80 aplikasi terkait dengan aktivitas supply chain.
Langkah kolaboratif yang berbasis konsorsium industri ini kemudian diikuti pula dengan industri lain. Contohnya di industri kesehatan, para pemain seperti Johnson & Johnson, General Electric (GE) Medical Systems, Baxter Healthcare, Abbott Laboratories, dan Medtronic juga melakukan hal yang sama dengan membuat GHX, sebuah platform online yang terbuka, netral untuk digunakan sebagai electronic trading exchange, guna memfasilitasi terwujudnya transfer informasi, uang, barang dan jasa secara real time di industri kesehatan. Dalam dua minggu setelah diluncurkan, pemain lain berbondong-bondong ikut masuk ke platform ini.
Seperti yang dikatakan oleh seorang petinggi di J&J, motivasi dari para pemain untuk berkolaborasi di dalam platform ini adalah karena mereka semua sedang menghadapi tekanan untuk memecahkan solusi terkait masalah efisiensi dan penekanan biaya. Karena dengan adanya platform seperti ini, proses supply chain dapat terkelola dengan baik dan secara dramatis dapat menurunkan biaya bisnis. Dan bukan itu saja, mereka pada akhirnya sadar bahwa platform untuk information sharing seperti ini dapat membuat para pemain di industri berkolaborasi untuk mendefiniskan standar baru terkait dunia kesehatan yang mana dapat menekan biaya dan meningkatkan kualitas pelayanan bagi pasien, keluarga, dan masyarakat secara keseluruhan.
Di hotel industri, pemain seperti Marriott, Hyatt, dan beberapa lainnya juga membuat konsorsium serupa untuk membuat platform yang dinamakan Avendra. Boeing juga melakukan platform e-marketplace serupa yang dinamakan Exostar. Di dunia FMCG, Procter & Gamble, dengan Sara Lee, Coca Cola dan beberapa yang lain juga membuat platform bernama 1SYNC Transora, yang diposisikan sebagai komunitas kolaboratif antar pemain dengan para basis supply di dunia online.
Lantas bagaimana ceritanya dengan platform-platform ini sekarang? Satu yang menarik untuk kita lihat adalah perbandingan antara Covisint dan GHX. Pada tahun 2004, investasi sebesar 500 juta dollar AS yang dilakukan oleh ketiga pemain industri otomotif ini belum juga menghasilkan uang. Ketika itu juga dikabarkan bahwa ketiga perusahaan yang mendirikannya telah mengabaikan langkahnya untuk melakukan e-supply chain lewat kolaborasi terbuka seperti ini. Hanya tiga sampai lima persen dari semua transaksi yang terkait dengan supply chain dilakukan lewat platform ini, sedangkan selebihnya dilakukan secara tradisional. Covisint lantas dijual ke Compuware dengan nilai jauh lebih murah dibanding yang diharapkan oleh ketiga perusahaan yang mendirikannya.
Beda halnya dengan GHX. Tidak perlu menunggu lama, platform ini berhasil untuk memberikan jalan bagi para pemain di industri untuk mengakses basis supply yang kalau ditotal lebih dari 90 persen dari volume transaksi di dalam industri kesehatan. GHX hanya perlu dua tahun untuk menjadi pasar industri kesehatan berbasis internet yang sangat dominan, bahkan satu-satunya konsorsium industri yang dimiliki langsung oleh partisipan yang merepresentasikan semua pemain besar, mulai dari rumah sakit, supplier, distributor, broker, sampai perusahaan logistik.
Pelajaran Berharga Bagi New Wave Marketer
Di era New Wave, process adalah kolaborasi. Proses yang terkait dengan penciptaan nilai dilakukan bukan lagi sekedar mengkoordinir segala sesuatu yang berhubungan dengan quality, cost, and delivery. Lebih dari itu, era New Wave adalah era yang horizontal di mana segala proses yang ada di internal (antar departemen) dan melibatkan pihak eksternal, harus dilakukan secara kolaborasi.
Seperti yang telah disampaikan sebelumnya, teknologi memang memungkinkan bahwa kolaborasi yang sifatnya horizontal itu terjadi. Contohnya seperti lewat pembuatan platform-platform yang diceritakan di atas yang mengintegrasikan, mengkonek, dan mensinkronkan perusahaan-perusahaan yang berbeda, supplier, manufacturer, distributor, dan end-customer. Dengan masuknya perusahaan tersebut ke dalam platform seperti ini, pada akhirnya mereka dituntut untuk terbuka, saling berbagi informasi, dan menjalankan prinsip kemitraan.
Seperti yang dikatakan oleh Tom Stallkamp, bekas Purchasing Chief di Chrysler, di dalam bukunya “A Better Way To Do Business: Moving From Conflict To Collaboration,” kasus Covisint bisa dibilang gagal karena pada dasarnya tidak ada komitmen yang dalam dari para OEM untuk melakukan proses secara kolaboratif. Bagi para supplier dan sub-supplier yang tergabung, langkah dari para OEM dalam membuat platform seperti ini pada akhirnya hanyalah sesuatu yang semata bersifat adversarial commerce. Atmosfer yang diciptakan adalah bersifat sangat vertikal karena pada akhirnya yang memegang kendali tetap OEM.
Melakukan kolaborasi memang tidak mudah. Jangankan kolaborasi dengan perusahaan lain, membudayakan kolaborasi antar departemen di dalam internal perusahaan pun sering menjadi kendala yang memusingkan bagi para atasan di perusahaan. Patut sekali disayangkan padahal ketika praktek proses yang kolaboratif dapat terkelola secara baik, pastinya berbagai keuntungan akan didapati. Dan tentunya ini bukan saja konsep yang bagus secara teori, namun buktinya dipraktekkan oleh segenap perusahaan, bahkan di beberapa konsorsium industri seperti di dunia kesehatan lewat portal GHX di atas.
Apa yang dilakukan oleh pemain industri otomotif Amerika lewat Covisint memang sangat visioner, hanya saja praktek dan implementasi masih sangat vertikal, di mana mereka pula tidak ingin untuk melepaskan mental berkuasa sebagai raksasa industri. Mungkin itu pulalah salah satu alasan kenapa industri otomotif di sana barusan ini hancur
Hermawan Kartajaya,Waizly Darwin
KOMPAS
No comments:
Post a Comment