[Kompas 100]: Media Nusantara Citra: "A Self-Made Integrated Media Company"

Kamis, 19 Maret 2009 | 07:55 WIB

Real Madrid mesti kembali punya Los Galacticos!

Tidak hanya parpol atau capres negara yang bisa berjanji, tapi juga para calon presiden klub utama liga Spanyol. Kebetulan, di klub seperti Real Madrid dan Barcelona, tidak ada pemilik yang dominan, seperti yang terjadi juga di liga Inggris, sehingga peluang untuk duduk di kursi puncak klub lebih terbuka. Dan sebagai upaya untuk mendapatkan dukungan suara, maka para capres klub Real Madrid membuat banyak janji.

Mereka membuat janji yang ambisius, terutama dalam mendatangkan para superstar untuk bermain bagi klub di musim kompetisi depan. Supaya menarik perhatian mereka sering bilang bahwa akan mendatangkan maha bintang terbaik yang money can buy. Tidak mengherankan kalau sejumlah biaya fantastis untuk mendatangkan pemain pun bermunculan.

Apakah berhasil? Kalau melihat pengalaman Real Madrid sebelumnya, yang namanya Los Galacticos atau superstar tidak berhasil membuat klub punya catatan prestasi yang luar biasa. Bahkan klub ini sempat dipandang remeh, sekalipun punya sederetan maha bintang, karena sering kalah dari klub-klub yang sebetulnya tidak punya superstar.

Meskipun demikian ini tidak memadamkan minat salah satu capres untuk menghidupkan kembali Los Galacticos terutama kalau mengingat prestasi Real Madrid -yang beda dengan Manchester United- yang tidak menggambarkan diri sebagai sebuah klub besar yang layak ditakuti. Dan di tengah persaingan ketat, bukan hanya dalam meraih gelar bergengsi tapi juga dalam mendapatkan duit dari pertandingan tur dan merchandise, punya deretan superstar sungguh irresistible. Dengan fungsi multiganda seperti itu, sebetulnya tidak hanya Real Madrid yang ingin punya Los Galacticos masing-masing.

Bukan hanya klub-klub sepakbola yang ingin punya Los Galacticos, tapi juga perusahaan. Dalam konteks dunia bisnis, sebuah perusahaan yang punya unit-unit usaha yang tergolong superstar bisa berpotensi menawarkan apa yang bisa disebut sebagai one stop service. Inilah yang misalnya ingin dilakukan oleh PT Media Nusantara Citra Tbk (MNCN), sebuah perusahaan dengan berbagai lini bisnis yang bergerak di bidang media yang beragam.

Pada saat ini, di Indonesia sudah banyak perusahaan media yang punya lini bisnis beragam. Ada perusahaan koran yang punya bisnis di media lain seperti radio, internet dan televisi dan ada juga perusahaan televisi yang punya bisnis seperti radio dan internet. Tapi yang dilakukan MNCN melebihi apa yang dilakukan perusahaan media lainnya.

MNCN yang awalnya adalah stasiun televisi swasta pertama di Indonesia, secara pelan-pelan mulai masuk di bisnis media lainnya. Mulai dari radio, media cetak, tv kabel 24 jam hingga media agency. Dan di industri televisi, MNCN bahkan punya tiga stasiun televisi nasional.

Sebagai sebuah perusahaan media yang awalnya adalah stasiun televisi, MNCN sadar benar akan pengaruh media di Indonesia. Karena itu bisnis televisi-nya, yang punya coverage bagus di tingkat nasional, dijadikan sebagai hub untuk membangun merek berbagai unit media lain yang dimilikinya. Dengan cara seperti ini, sekalipun MNCN masuk di area bisnis yang baru, awareness-nya bisa naik dengan cepat.

Berbekal awareness yang tinggi, MNCN kemudian tancap gas untuk membesarkan berbagai perusahaan-perusahaan yang memasuki area-area baru. Gerak cepat semacam ini membuat unit-unit baru MNCN menjadi pemain yang diperhitungkan di kategori industri yang dimasukinya. Kalau berjalan sesuai dengan yang direncanakan, bukan tidak mungkin MNCN akan punya Los Galacticos di industri media Indonesia.

Yang menarik, kalau Los Galacticos-nya memang berhasil terbentuk, MNCN bisa mewujudkan hal yang tidak banyak bisa dilakukan perusahaan media lain, bahkan di tingkat dunia sekalipun. Kebanyakan perusahaan media yang punya berbagai unit media yang menjadi pemain yang diperhitungkan di kategori industrinya, melakukan hal itu dengan proses akuisisi, sementara apa yang dilakukan MNCN adalah membangun home grown Los Galacticos alias menjadikan diri sebagai a self-made integrated media company. Proses tersebut akan membuat proses integrasi dan kolaborasi antar berbagai perusahaan di berbagai kategori industri media bisa berjalan lebih mulus.

Tentu saja, yang namanya integrasi dan kolaborasi antara berbagai unit media akan bermakna kalau masing-masing memang benar-benar memiliki kemampuan menghasilkan produk dan layanan yang berkualitas. Inilah yang menurut kami menjadi tantangan MNCN ke depan, terutama kalau melihat bahwa unit-unit media MNCN akan bersaing dengan berbagai pemain kuat di kategori industri masing-masing. Bahkan di bisnis televisi pun, MNCN yang menjadi pionir kini berhadapan dengan sejumlah rising star di industri tersebut.

Dengan kata lain, MNCN akan berperang di medan yang begitu beragam. Ini bukan hanya akan memaksa resources-nya melakukan strech-out, tapi pada saat yang bersamaan akan bisa menyatukan para pesaingnya untuk beraliansi. Kami percaya bahwa MNCN memahami situasi semacam ini, sehingga MNCN tidak ragu mendatangkan talent dari berbagai kategori industri untuk membesarkan dan membuat kuat home grown business unit-nya.

"Philip Kotler's Executive Class: 69 Days To Go"

Hermawan Kartajaya, Taufik

Kompas

[Kompas 100]: Summarecon Agung: "A Benchmark of City Developers"

Rabu, 18 Maret 2009 | 07:14 WIB

Rome was not built in a day!

Kota Roma di jaman dulu merupakan benchmark sebuah pembangunan. Banyak kota atau negara yang ingin meniru Roma yang punya berbagai gedung yang indah dan fasilitas yang lengkap sebagai sebuah kota moderen, apalagi di jaman dulu. Dan sebetulnya Roma pada saat itu bukan hanya sekedar membangun kota tapi sekaligus juga peradaban.

Bagi yang pernah berkunjung ke Roma, mereka ingin segera menirunya di tempat asalnya. Tapi bukan hanya sekedar duit yang membuat sebuah kota baru mampu meniru keberhasilan Roma, melainkan keberadaan orang yang akan mengisi dan kemudian mengembangkan kota baru tersebut. Dan apa yang terjadi dengan kasus Roma di jaman dulu, dan juga dengan Singapora dan Dubai di jaman moderen, tetap berlaku.

Prinsipnya, orang jangan hanya melihat hasil akhir dari sebuah kota yang sukses, tapi lebih bagaimana proses sistematis yang dilakukan hingga akhirnya bisa membentuk kota tersebut. Di Jakarta, ini bisa terlihat di Kelapa Gading yang kini sudah berkembang menjadi sebuah kota di dalam kota dan sebagai pusat kota yang hidup. Padahal sampai dengan tahun 1970-an, daerah tersebut masihlah rawa rawa yang sangat sepi.

Kelapa Gading adalah buah keberhasilan pengembangan kawasan oleh PT Summarecon Agung Tbk (SMRA). SMRA mulai berdiri tahun 1975 dan mulai mengembangkan Kelapa Gading satu tahun setelahnya. Kini, kawasan seluas 500 hektar itu berhasil menjadi salah satu wilayah paling ramai di Jabodetabek dengan sekitar 30.000 rumah dan 2000 ruko. Bahkan hingga kini, apa yang dilakukan oleh SMRA menjadi salah satu acuan dalam pengembangan kawasan baru oleh developer lain.

SMRA, yang didirikan oleh Sutjipto Nagaria dan sejak 2006 dipimpin oleh Johanes Mardjuki, memang sudah menjadi nama yang terpercaya diantara pengembang properti lainnya. Namun, perlu diketahui bahwa tidak hanya dari penjualan properti saja sumber pendapatan utama SMRA. Sekitar 35 persen dari revenue perusahaan datang dari manajemen properti, yang antara lain berasal dari pengelolaan Mall Kelapa Gading 1, 2, 3, dan 5.

Dengan wilayah Kelapa Gading yang sudah mature, SMRA memang tidak dapat banyak mengandalkan penjualan rumah baru di wilayah ini sebagai sumber revenue kedepannya. Oleh sebab itulah, sejak 1992, perusahaan membuka lahan baru di Serpong, yang hingga tahun 2004 dikelola bersama dengan Group Keris. Di lahan seluas 375 itupun kini sudah berdiri sekitar 7000 rumah dan 450 ruko. SMRA memang menggunakan konsep pembangunan yang mirip dengan Kelapa Gading. Mungkin karena alasan itulah, kawasan ini juga disebut sebagai Gading Serpong.

Selain itu, perusahaan juga telah mengakuisisi wilayah di Bekasi Barat yang menurut rencananya akan dikembangkan menjadi Summarecon Bekasi. Namun sayangnya rencana ini ditunda, mengingat krisis global yang tampaknya cukup mempengaruhi industri properti Indonesia.

Namun tampaknya SMRA masih berniat untuk tidak jauh-jauh dari wilayah yang membesarkan namanya. Tahun lalu perusahaan mengakuisisi lahan seluas sekitar 40 hektar di wilayah sekitar Kelapa Gading. Walaupun daerah tersebut tidak bersebelahan langsung dengan wilayah SMRA sebelumnya, pembelian ini menunjukkan komitmen SMRA untuk terus mengembangkan Kelapa Gading.

Selain karena keberhasilannya mengembangkan wilayah yang dulunya sangat sepi, SMRA juga terkenal karena mampu menjaga kualitas dari kawasannya, sehingga harga tanah mereka selalu menunjukkan peningkatan yang positif dari tahun ke tahun. Beberapa kali, SMRA bahkan berhasil menjual habis seluruh tahapan pembangunan baru hanya dalam waktu beberapa hari saja. Padahal sistem penjualan yang mereka terapkan tidak memungkinkan para spekulan untuk banyak bermain disini. SMRA hanya mengijinkan satu nama membeli maksimal 2 unit, dan mengenakan penalti jika dilakukan balik nama sebelum serah terima,.

Kami melihat bahwa salah satu kunci keberhasilan SMRA adalah perhatian perusahaan yang tinggi terhadap pembangunan secara bertahap yang disesuaikan dengan kemampuan pasar menyerap apa yang ditawarkan. Ini tentunya menunjukkan kelihaian SMRA dalam memahami market needs. SMRA tidak akan melakukan pembangunan baru, meskipun lahannya sudah tersedia sejak lama, jikalau mereka merasa bahwa pasar belum siap menerima produk tersebut. Salah satu contohnya adalah pembangunan Mall Kelapa Gading yang dilakukan secara bertahap, sesuai dengan perkembangan kawasan residensialnya, meskipun sebenarnya dari awal SMRA sudah menyiapkan lahan untuk semua tahapan pusat belanja tersebut.

Kunci keberhasilan lainnya adalah estate management yang masih ketat mengatur warganya. Walaupun suatu perumahan sudah terjual sepenuhnya, SMRA merasa masih berkepentingan untuk tetap menjaga look and feel dari kawasan tersebut. Salah satu policy estate management yang mungkin cukup kontroversial adalah tidak diperkenankannya wilayah rumah dijadikan tempat bisnis. Ini karena SMRA merasa bahwa menjadikan rumah sebagai tempat bisnis akan mengurangi kenyamanan penghuni sekitarnya. Aturan lainnya adalah keharusan warga untuk menjaga tampilan luar rumah agar tetap seperti aslinya. Walaupun sempat mengundang reaksi negatif dari warga, namun langkah-langkah ini terbukti berhasil meningkatkan harga properti, dan pada akhirnya didukung juga oleh pemilik.

Tantangan bagi SMRA kedepan adalah bagaimana dapat tetap menjaga nama baik kawasan yang dibangunnya, meskipun wilayah tersebut sebenarnya dibangun dan dikelola oleh lebih dari satu pengembang. Contohnya adalah Kelapa Gading. Saat ada fasilitas yang kurang baik di manapun di wilayah itu, orang akan langsung melihatnya sebagai tanggung jawab SMRA. Meskipun daerah tersebut bukanlah wilayah pembangunan SMRA.

Jika SMRA bisa berhasil menjaga kerjasama yang baik dengan pengembang lain di Kelapa Gading, Serpong, maupun kelak nanti di Bekasi, dan bersama sama terus menjaga dan membangun nama baik kawasan tersebut, maka SMRA akan terus menjadi acuan, tidak hanya dalam mengembangkan kawasan baru, tapi juga dalam kemampuan membangun kerjasama dengan pengembang lain dalam mempertahankan nama baik dan kekuatan suatu kawasan unggulan.

"Philip Kotler's Executive Class: 70 Days To Go"

Hermawan Kartajaya, Taufik

Kompas

[Kompas 100]: Multistrada Arah Sarana: "A Raising Star in The Replacement Tire Market"

Bagian 35 dari 100

Selasa, 17 Maret 2009 | 07:09 WIB

Lebih banyak orang yang ingat Denzel Washington dibandingkan Cuba Gooding, Jr.

Padahal dua-duanya adalah pemenang Piala Oscar yang African American. Kebetulan saja Denzel memang mendapatkan Oscar lebih banyak -satu untuk best actor dan satu untuk best supporting actor- dibandingkan Cuba yang hanya dapat satu Oscar untuk best supporting actor. Tapi bukan jumlah Piala Oscar yang membedakan keterkenalan keduanya.

Denzel sudah banyak tampil sebagai pemeran utama di film-film laris dan bermain bersama bintang-bintang top, sementara Cuba lebih banyak tampil sebagai pemeran pembantu. Selain itu, film-film laris Denzel banyak mengundang perhatian karena banyak hal, mulai dari cerita film yang mengisahkan tokoh yang besar, hingga ke keputusan kontroversial yang diambilnya. Yang tersebut terakhir ini muncul ketika Denzel menolak beradegan romantis dengan sejumlah pemeran wanita yang kebetulan kulit putih karena ia percaya masyarakat Amerika Serikat belum siap.

Keputusan semacam itu membuat kaget banyak orang, terutama para pemeran utama wanita yang beradu peran dengan dia, yang percaya bahwa masyarakat Amerika sudah berubah. Belakangan, setelah percaya bahwa saatnya sudah tiba, dia akhirnya berani beradegan romantis. Dan ia bisa dibilang tidak salah mengambil keputusan terutama kalau mengingat bahwa ternyata dibutuhkan waktu agar peran sebagai pemeran utama yang bagus di berbagai film memang layak diganjar dengan Oscar sebagai pemeran utama pria terbaik, dimana ia merupakan African American kedua yang menang di kategori itu.

Pencapaian tersebut menyebabkan Cuba jadi semakin kalah bersinar dibanding Denzel. Mau tak mau dia mesti mencari celah yang memungkinkan eksistensi dan relevansinya sebagai seorang aktor yang bagus –sekalipun hanya aktor pembantu– dihargai orang. Salah satu usaha Cuba adalah menjadi pengisi suara untuk sebuah film kartun.

Seperti halnya dunia film, dunia bisnis juga lebih bersahabat dengan mereka yang termasuk sebagai leading actor dibandingkan supporting actor. Tapi sebagaimana Cuba, business player yang tergolong sebagai supporting actor harus tidak gampang menyerah dan terus mencari opportunity baru. Inilah yang misalnya dilakukan PT Multistrada Arah Sarana Tbk (MASA), a rising star in the replacement tire market.

Bisa jadi belum banyak orang yang tahu bahwa MASA adalah perusahaan yang mengeluarkan produk Achilles, Corsa dan Strada. Maklum, selain tidak main di OEM tire market, MASA memang lebih memilih untuk menjalankan low budget high impact campaign. Ketika para pesaing yang lebih besar tidak mau masuk ke balapan slalom dan bahkan drifting, MASA bukan hanya mensponsori dan membentuk tim, tapi bahkan juga membuat produk khusus dimana gesekan ban dengan jalan akan mengeluarkan asap berwarna.

Menariknya, langkah MASA yang seperti itu dibiarkan saja oleh para pesaingnya yang lebih besar. Akibatnya produk MASA mendapatkan exposure yang semakin besar dikalangan penggemar otomotif, terutama setelah melihat performance produknya. Dengan bekal semacam itu, MASA lebih enak untuk masuk ke berbagai komunitas otomotif.

MASA sebetulnya bukan pemain yang tidak punya track record. Meski baru didirikan di tahun 1988, tapi dalam waktu relatif singkat MASA bisa menciptakan kesempatan membangun kompetensi dengan bekerjasama bersama pabrik ban termuka dunia seperti Pirelli dan Continental. Tapi krisis ekonomi di tahun 1997-1998 memaksa MASA tidak bisa mengeksploitasi kompentensi yang coba dibangunnya.

Dimulai dari restrukturisasi keuangan yang dilakukan sejak tahun 2004, MASA pelan tapi pasti mulai membangun kembali kompetensi di industri ban, terutama dalam membangun produk ban berkualitas. Salah satunya adalah mendatangkan mesin-mesin pembuat ban generasi baru. Keberadaan mesin semacam itu, membuat MASA lebih mudah melakukan trust building melalui factory visit bukan hanya dengan media otomotif dan para penggemar otomotif, tapi juga para pemilik toko ban.

Respon yang cukup bagus dari kelompok-kelompok tersebut tidak membuat MASA jadi over confident. Dengan jeli, MASA justru memilih untuk memposisikan produknya sebagai value product, punya kualitas tapi harganya terjangkau. Ditambah dengan inovasi dari segi marketing dan dari segi produk, pelan tapi pasti MASA yang hanya memilih masuk di kategori replacement dan tidak masuk di kategori OEM muncul menjadi rising star industri ban Indonesia.

"Philip Kotler's Executive Class: 71 Days To Go"

Hermawan Kartajaya, Taufik

Kompas

Akar dari Krisis Global

Senin, 16 Maret 2009 | 08:49 WIB

oleh Simon Saragih

KOMPAS.com — Memiliki mobil atau rumah tidak selamanya harus dengan uang tunai, tetapi bisa dengan mencicil. Bahkan tidak sedikit orang yang memiliki televisi karena mencicil. Jangan kecil hati, kebiasaan mencicil sudah berlangsung sejak lama di dunia dengan mengandalkan pembayaran dari gaji tetap.

Hanya orang mapan dan superkaya yang bisa membeli segala kebutuhan dengan uang tunai. Namun sayangnya, seperti ditunjukkan dari hasil penelitian Gemini Capital dan Merrill Lynch setiap tahun, kekayaan di dunia ini tidak terbagi rata di antara tujuh miliar penduduk dunia. Bahkan, ketidakmerataan itu begitu timpang.

Hampir semua, tentu sebagian macet, kegiatan mencicil seperti itu berjalan lancar. Tidak terdengar kebangkrutan massal perusahaan keuangan secara global sejak 1930-an. Ada sejumlah kasus kehancuran sistem keuangan di beberapa negara dalam beberapa dekade terakhir, namun tidak sampai memberi efek domino kebangkrutan massal seperti sekarang.

Bukti lain, Presiden Bank Dunia Robert Zoellick dan Direktur Pelaksana IMF Dominique Strauss-Kahn mengatakan, tak pernah ada pertumbuhan ekonomi dunia yang negatif sejak Depresi Besar 1929. Artinya, kegiatan pinjam-meminjam relatif lancar saja.

Paul Krugman dan Joseph E Stiglitz, dua ekonom AS peraih Nobel Ekonomi, mengatakan, ada regulasi yang membuat bank-bank dan lembaga keuangan memberi kredit dengan rambu-rambu yang aman. Jika sebagian kredit yang dikucurkan macet, ada perusahaan asuransi yang menjamin kemacetan itu, atau bank itu sendiri punya cadangan untuk mengompensasi kredit macet.

Jika bank-bank itu bangkrut sekalian, ada perusahaan yang menjamin deposito nasabah, seperti Federal Deposit Insurance Corporation (FDIC) di AS dan juga di Indonesia.

Dengan sistem seperti itu, konsumen, nasabah, dan perbankan sama-sama merasa aman dengan kegiatan saling meminjamkan, termasuk kegiatan meminjamkan ke perusahaan. Dari proses pinjam-meminjam ini terjadilah permintaan, yang menjadi inti pendorong aktivitas perekonomian. Bahkan perbankan bersedia memberi kartu kredit kepada miliaran penduduk dunia, yang semakin mendorong permintaan dan kemampuan berbelanja.

Sekarang kegiatan seperti itu terganggu untuk sementara kecuali untuk konsumen dan perusahaan yang benar-benar dianggap aman. Konsumen tidak dipercaya, atau tidak memiliki daya beli sebagian karena sudah di-PHK. Banyak bank tidak punya dana, bahkan sudah bangkrut dan ini terjadi pada bank-bank kaliber dunia bernama besar seperti UBS, Citigroup, ABN-AMRO yang sudah almarhum dan lainnya. Jika ada bank yang punya dana, ada keraguan mengucurkannya.

Hal ini mengganggu transaksi ekonomi, yang intinya mengganggu proses permintaan dan penawaran. Anjloknya permintaan membuyarkan penjualan mobil buatan GM, Fords, Toyota, Honda dan lainnya. Hampir semua kategori produk kini mengalami penurunan penjualan, apalagi barang-barang luks. Sebagian kartu kredit pun kini sudah sekadar kartu yang tak berdaya beli lagi.

Hancurnya kepercayaan

Mengapa? Orang terkaya nomor dua di dunia dan jago investasi, Warren Buffet mengatakan kepercayaan adalah bagian dari sistem. Dan sistem tidak akan bekerja dan tanpa adanya kepercayaan. Buffet menambahkan, ketiadaan kepercayaan itu contagious, menular dan menyebar ke seluruh sektor dengan daya rusak yang besar.

Bukan hanya konsumen yang tak dipercaya, bukan hanya bank yang diragukan keamanannya. Penurunan penjualan membuat sejumlah perusahaan yang menjual saham, dan obligasi di bursa, mengalami penurunan harga-harga saham dan obligasi.

Investor di bursa tidak lagi terlalu percaya membeli saham dari perusahaan kaliber dunia sekalipun karena persepsi akan terjadi kebangkrutan. Berjatuhanlah indeks-indeks saham..

Tetap ada kegiatan di bursa hingga sekarang, namun pelakunya bukan lagi investor konservatif tetapi investor spekulatif yang ternyata bisa tetap meraih untung dari krisis.

Mengapa keadaan sekacau itu? Kegiatan shadowy banking, “bank-bank gelap”, merajalela dalam 25 tahun terakhir. Michael Hiltzik, kolumnis di harian AS, The Los Angeles Times pada 12 Maret, menuliskan terjadi cerita horor dalam sistem keuangan.

Walau dikatakan bank-bank gelap, tetapi perusahaannya tidak gelap. Lehman Brothers adalah perusahaan resmi di AS berusia di atas 150 tahun namun berperan liar layaknya bank-bank gelap. Lehman Brothers, yang pernah menjadi konsultan Indonesia di masa krisis tahun 1998 lalu, antara lain memanfaatkan aliran dana murah dari Asia, dan dari sejumlah negara kaya di dunia (SWF) yang masuk ke AS.

“Bank-bank” gelap yang tidak diatur negara ini mengalirkan dana ke konsumen, perusahaan di luar kemampuan daya bayar di kemudian hari. Pemerintahan AS di bawah George W Bush tidak berminat mengatur aktivitas perusahaan seperti ini walau sudah diperingatkan akan ada potensi bahaya.

Bukan hanya Lehman Brothers yang terlibat kegiatan seperti ini tetapi sejumlah bank dan perusahaan besar dan resmi lainnya di AS, Inggris, Jerman, Swiss dan banyak lagi bank lainnya. Bank-bank global tidak melakukan kegiatan liar ini secara langsung namun melakukannya lewat anak perusahaan yang bukan bernama bank.

Bahkan AIG, perusahaan asuransi terbesar dunia asal AS pun sudah mirip spekulan, bahkan bukan lagi sekadar bank gelap, sebagaimana dikatakan Gubernur Bank Sentral AS, Ben Bernanke.

Kegiatan bank-bank gelap ini, menurut Paul Krugman lebih besar dari kegiatan bank-bank konvensional dengan omset perputaran uang sekitar 10 triliun dollar AS. Ini adalah jumlah yang dahsyat.

Mereka menggantikan peran utama bank konvensional, dan menjadi saluran utama untuk proses pinjaman meminjam di AS.

Semakin banyak kredit bisa dikucurkan, semakin banyak pula bonus didapat para karyawan. Tidak perduli apakah kredit itu bisa dikembalikan kemudian hari. Bonus tidak didasarkan pada kinerja keuangan perusahaan tetapi kemampuan menyalurkan kredit.

Bank-bank gelap ini pun berperan menjual dan menjamin obligasi yang diterbitkan berbagai perusahaan resmi untuk keperluan modal. Di sisi lain banyak investor yang tergiur membeli obligasi yang ditawarkan dan dijamin bank-bank gelap ini. Siapa yang tidak percaya dengan jaminan Lehman Brothers, yang juga didukung dengan peringkat AAA yang diberikan Standard & Poor’s, lembaga pemeringkat terkenal itu

Lebih jauh lagi, bermunculan produk-produk keuangan, yang dinamakan produk-produk derivatif. Produk ini dikatakan sebagai hasil inovasi keuangan, dan ditawarkan sebagai sarana berinvestasi bagi para warga kaya di dunia.

Media di AS menjulukinya bukan inovasi tetapi corporate greed, kerakusan korporasi.

Lewat produk-produk derivatif ini, bank-bank gelap menjual surat berharga. Di Indonesia hal juga beredar, yakni surat berharga terbitan Lehman Brothers yang dijual lewat Citibank Indonesia. Hasilnya, miliaran dana warga kaya Indonesia lenyap lewat Citibank itu.

Salah satu contoh kecerobohan bank-bank gelap itu, sekitar 1,2 juta warga di AS misalnya bisa dapat rumah seharga rata-rata 120.000 dollar AS dari kredit, yang tidak didukung pendapatan untuk mencicil kemudian hari.

Ini dimungkinkan karena ada aliran dana berlimpah masuk, ditambah ketertarikan para investor, termasuk perusahaan dana pensiunan resmi milik negara, dari Singapura, Norwegia, Timur Tengah, Rusia, yang tegiur dengan iming-iming untung besar dari sektor perumahan AS, dan permainan spekulatif di bursa.

Sebagaimana dikatakan mantan Gubernur Bank Sentral AS, Alan Greenspan, dekade 2000-an, Asia yang kaya devisa menjadi sumber pendanaan ekonomi AS.

Masalah terjadi bukan hanya karena kucuran kredit berlebihan tanpa rambu-rambu pengaman dari lembaga keuangan itu.

Bank-bank gelap itu juga turut serta berspekulasi di bursa uang dan modal dan menurut Benk Bernanke berperan sepeti “Hedge Fund”, konotasi untuk penjudi kerah putih.

Aliran dana-dana itu juga dimainkan di bursa. Salah satu yang terkenal adalah dengan mengerek harga komoditas menjadi tinggi seperti harga kedelai, minyak, dan lainnya di bursa komoditas, sebagaimana pernah dikatakan Steve Forbes, pemilik majalah Forbes. Masih ingatkan kenaikan harga-harga komoditas mendadak di akhir 2007 hingga awal 2008?

Lalu setelah harga tinggi, si pemain menjual komoditas miliknya, dan meraih untung tinggi. Kerusakan lain terjadi, warga di dunia dipaksa membeli harga pangan tinggi.

Meraih untung tanpa keringat

Inti persoalan, para eksekutif keuangan, terutama Wall Street, telah meraup keuntungan dari aliran dana masuk ke AS, tidak dengan mengandalkan keuntungan perusahaan, tetapi dengan menelan dana itu sendiri dengan mengorbankan para nasabahnya, termasuk para pemberi pinjaman.

CEO JP Morgan Chase, Jamie Dimon, di New York, pekan ini mengakui perilaku seperti telah mengacaukan sistem keuangan.

CEO HSBC Stephen Green juga mengakui, kekacauan pada perilaku dan etika sistem perbankan telah menjadi sumber kekacauan.

Berapa banyak dana yang lenyap karena kekacauan seperti itu? Hiltzik mengatakan sekitar 1,2 triliun dollar AS lenyap di perumahan AS yang tak laku terjual.

Krugman mengatakan ada 10 triliun dollar AS dana-dana yang diputar di bank-bank gelap. Dana itu tidak ketahuan lagi juntrungannya, dan enah dimana berada. Hal yang pasti, dalam jajaran warga terkaya di AS, pada umumnya adalah jago-gajo teknologi informasi dan “hedge fund”.

Jika dunia telah kehilangan 10 triliun dollar AS dana, bayangkan apa yang terjadi untuk dunia dengan besaran produksi domestik bruto (PDB) 60 triliun dollar AS?

Lalu bagaimana memulihkan ekonomi dunia. Gubernur Bank Sentral AS, Ben Bernanke, mengatakan, ekonomi tak pulih jika sistem keuangan kacau. Sistem keuangan yang kacau tidak akan bisa menjadi lembaga intermediasi sebagaimana layaknya.

Bagaimana memulihkan sistem keuangan? Hal ini hanya bisa terjadi jika ada investor yang mau membeli bank-bank dengan segala toxic assets, aset-aset beracun.

Seperti kata Buffet, kepercayaan yang hilang telah membuat investor kaya menghindar membeli bank-bank atau lembaga keuangan rusak. Buffet sendiri, yang nomor dua terkaya dunia pun, tidak mau dan bahkan tidak mampu membeli aset-aset rusak itu.

Jika aset rusak ini tidak dibeli investor, maka stimulus ekonomi yang diluncurkan berbagai negara tidak akan mampu menyelamatkan ekonomi. Jumlah stimulus di dunia sekarang ini hanya sekitar 3,5 triliun dollar AS, itu pun jika benar ada.

Jumlah uang lenyap akibat kekacauan di bursa sebagai buntut lain kekacauan yang dihasilkan dari perilaku buruk eksekutif di Wall Street sekitar 50 triliun dollar AS. Ini adalah data dari Bank Pembangunan Asia. Ini termasuk nilai kekayaan dunia yang lenyap akibat kejatuhan indeks-indeks di bursa global, bukan saja di AS.

CEO Blackstone Group LP Stephen Schwarzman, Selasa (10/3) di New York, mengatakan, sekitar 45 persen kekayaan dunia rusak akibat krisis kredit global.

Lalu kapan krisis akan selesai. “Kita tidak tahu pasti. Saya mengharapkan kita semua mendapatkan keberuntungan,” kata Krugman di National Press Club, Washington, Desember 2008 lalu. Ini adalah pernyataan yang merefleksikan dalamnya persoalan, yang tidak bisa diprediksi kapan dan bagaimana menyelesaikannya.

MON

Kompas

[Kompas 100]: Holcim Indonesia: "An Emotional Brand Builder"

Senin, 16 Maret 2009 | 07:20 WIB

Daging ayam bermerek? Dulu itu tidak terbayangkan.

Tapi yang namanya tidak terbayangkan bukan berarti tidak mungkin terjadi. Di tahun 70an, Perdue Farms, sebuah perusahaan di Amerika Serikat menjadi pionir pembuatan merek untuk daging ayam, sekalipun orang tidak mudah membedakan produknya dengan daging ayam dari peternakan lain. Dengan berani, perusahaan ini membuat tagline di iklan televisi: “It takes a tough man to make a tender chicken.” Ternyata preferensi konsumen daging ayam bisa dibentuk dengan memberikan merek Perdue. Ini terbukti dengan semakin populernya Perdue dan meningkatnya penjualan.

Jika pengembangan merek untuk daging ayam masih terdengar wajar, bayangkan ada merek untuk arang (charcoal). Kingsford adalah nama merek arang yang sangat populer di Amerika Serikat. Dibangun di tahun 20an sebagai upaya pemanfaatan sampah kayu dari pabrik mobil Ford, Kingsford berkembang menjadi merek yang di kenal luas oleh kalangan penggemar barbeque. Bahkan Kingsford diyakini mampu menambah rasa yang khas pada daging yang sedang dibakar.

Jika komoditas seperti daging ayam dan arang bisa ditambah value-nya secara emosional melalui pengembangan merek, demikian juga halnya dengan semen. Apalagi di tengah potensi perang harga pada industri semen (Kompas, 2/3), dimana permintaan akan diprediksikan turun, tentu saja merek menjadi keunggulan bersaing yang kuat. Di Indonesia, PT Holcim Indonesia Tbk (SMCB) sudah mulai membangun kekuatan mereknya di industri semen.

Setelah membeli mayoritas saham Semen Cibinong, SMCB dengan percaya diri mengganti nama “Semen Cibinong” menjadi “Holcim”. Padahal “Semen Cibinong” sendiri sudah menjadi label yang sangat populer menempel di karung semen di Indonesia. Meskipun merupakan merek global yang berkibar di seluruh penjuru dunia, ekuitas merek “Holcim” pada awalnya masih kalah dari “Semen Cibinong”, khusus untuk pasar Indonesia.

Akan tetapi, belajar dari pengalaman perusahaan multinasional lain yang mengakuisisi pemain lokal beserta mereknya di berbagai negara, pilihan terbaik memang mentransformasikan merek-merek lokal tersebut menjadi merek global yang monolitik. Ini diperlukan untuk berbagai alasan, diantaranya untuk memelihara fokus bisnis dan menjaga efektifitas pemasaran. Karena itu, perlahan-lahan identitas merek “Semen Cibinong” ditransformasi menjadi “Holcim.”

Pendekatan SMCB untuk membangun merek boleh dibilang berbeda dengan pemain industri semen lain di Indonesia, termasuk Semen Cibinong pra-akuisisi. Jika biasanya merek semen hanya digunakan semata-mata sebagai identitas atau label, SMCB memanfaatkan merek untuk membangun hubungan emosional dengan konsumennya, seperti yang dilakukan Perdue untuk daging ayam dan Kingsford untuk arang.

Kepiawaian SMCB memperluas kekuatan mereknya secara emosional awalnya terlihat dari komunikasi pemasarannya yang terlihat sangat “manusiawi”. Pengembangan merek secara emosional juga terlihat dari bagaimana Holcim Beton menciptakan layanan telepon hotline untuk pengiriman ready-mixed concrete di hari yang sama. Tidak hanya di capital market dan commercial market, SMCB juga membentuk merek di pasar tenaga kerja (competency market) dengan membangun Holcim Academy sebagai sarana pendidikan dan pengembangan talent. Dengan model pengembangan merek yang boleh dibilang paling maju di antara pemain industri semen lainnya, Holcim Indonesia memang layak dijuluki an emotional brand builder.

"Philip Kotler's Executive Class: 72 Days To Go"

Hermawan Kartajaya, Taufik

Kompas

[Kompas 100]: Trada Maritime: "An Integrated Marine Transportation Provider"

Bagian 33 dari 100

Minggu, 15 Maret 2009 | 07:28 WIB

Apa persamaan dan perbedaan Mr. Postman-nya The Beatles dengan film The Transporter?

Persamaannya adalah sama-sama pengantar barang yang semestinya tidak boleh membuka kemasan dari barang yang dikirim. Perbedaannya, Mr Postman konsisten untuk menjalankan prinsip tersebut, sementara The Transporter melanggar prinsip tersebut dan terbukti sebagai sebuah tindakan yang tepat. Dan ketepatan tindakan The Transporter itu didukung dengan kemampuan yang memungkinkannya untuk menjalankan sesuatu beyond the call of duty.

Tentu saja The Transporter itu mesti punya kompetensi tinggi di peran yang dibutuhkan sehingga terlihat diferensiasinya dibandingkan sesama transporter. Pilihan membangun diferensiasi itu bisa bermacam-macam, tergantung tingkat relevansi dari target market yang dibidik. Kejelian dalam mengenali kebutuhan target market akan menentukan kuat tidaknya diferensiasi yang dibangun.

PT Trada Maritime Tbk (TRAM) adalah contoh “transporter” yang sukses membangun diferensiasi. Cikal bakal perusahaan ini adalah PAS Maritime yang diakuisisi oleh Trada Group pada tahun 2000 dan selanjutnya nanti berubah nama menjadi Trada Maritime. Tahun 2000 itu juga, PAS Maritime berhasil mendapatkan kontrak dari ARCO untuk menyediakan layanan manajemen dan operasional bagi unit Floating, Storage and Offloading (FSO) yang mereka miliki.

TRAM di tahun 2000 cukup jeli melihat langkah perusahaan minyak yang ingin fokus pada core business-nya dan memisahkan bisnis non-inti, seperti pengelolaan FSO. Saat itu, TRAM adalah perusahaan Indonesia pertama yang melakukan manajemen dan operasi FSO. Dengan bekal kontrak ARCO tersebut, mulailah periode berkembang bagi TRAM.

Dimulai dari hanya sebagai operator, tanpa memiliki kapal, TRAM pun mulai memperluas kompetensi bisnis dengan membeli beberapa kapal tongkang dan kapal tunda. Sebagai langkah selanjutnya, pada tahun 2003, perusahaan membeli sebuah FSO sendiri, yang dinamakan FSO MT Laksmiati. Dengan sukses mendapatkan kontrak pengoperasian untuk tiga FSO baru pada tahun-tahun berikutnya, TRAM berhasil menjadi market leader operator FSO pada tahun 2006. Hingga kini, TRAM menguasai sekitar 20 persen dari pasar operator FSO di Indonesia.

Selain operasional inti, TRAM juga memberikan layanan pendukung FSO, mulai dari operasional kapal pendukung, layanan logistik, hingga penanganan awak kapal. Dengan ini, TRAM menyediakan layanan yang mereka sebut sebagai integrated offshore logistics services. Integrasi yang erat antar tahapan dalam proses transportasi air inilah yang menjadi salah satu competitive advantage TRAM.

Dengan bertumpu pada kompetensi yang telah dibangun selama bertahun-tahun dalam hal operasional FSO dan layanan pendukungnya, TRAM lalu berkembang ke transportasi air muatan cair (liquid cargo), dan curah kering (dry bulk). TRAM melihat potensi transportasi liquid cargo domestik akan semakin meningkat dengan diterapkannya azas Cabotage yang mengharuskan kapal yang beroperasi di perairan Indonesia untuk berbendera Indonesia, dan minimal 51 persen kepemilikan perusahaan dipegang oleh pihak Indonesia. Sedangkan pasar dry bulk diharapkan datang dari tambang batubara. Dimana, menurut estimasi departemen perhubungan laut, cargo batubara diproyeksikan akan mencapai 90 juta ton pada tahun 2010, padahal armada kapal nasional yang tersedia hanya mampu mengangkut 19,4 juta ton.

Sebagai salah satu perintis bisnis manajemen dan operasional FSO di Indonesia, TRAM memang memiliki kompetensi yang kuat di bidang ini. TRAM juga berhasil menjaga kinerjanya secara konsisten yang akhinya berdampak pada terbangunnya reputasi yang kuat di industri ini. Sehingga sulit bagi perusahaan lain untuk dapat menandingi TRAM dalam hal layanan FSO terintegrasi. Namun untuk bisnis liquid cargo dan dry-bulk, TRAM masih harus terus berjuang dan membangun kompetensi serta reputasi..

Keputusan TRAM untuk tetap fokus melayani customer di industri minyak, gas, dan mineral memang tepat karena dengan begitu, perusahaan bisa me-leverage pengalaman mereka yang panjang di sektor tersebut. Kekuatan inilah yang akan digunakan perusahaan untuk membangun kompetensi baru dalam bidang liquid cargo dan dry-bulk. Di mana keduanya diharapkan dapat menjadi sumber pertumbuhan TRAM di masa mendatang.

Pendapatan TRAM dari layanan FSO dan pendukungnya sebenarnya menyumbang 80 persen dari revenue perusahaan, dan bisnis ini cukup stabil karena kontrak dari perusahaan minyak bersifat jangka panjang, yaitu 2-5 tahun. Dengan mengandalkan satu lini bisnis ini saja, sebenarnya perusahaan sudah bisa bertahan dan bahkan berkembang.

Namun kami melihat bahwa tindakan TRAM dalam memperluas cakupan bisnis ke liquid cargo dan dry-bulk adalah sesuatu yang memang diperlukan. Disamping dapat menjadi sumber pertumbuhan yang menguntungkan di masa depan, ekspansi perusahaan ke bidang baru dapat memperkuat fundamental perusahaan, sehingga tidak tergantung sepenuhnya pada suatu sektor atau layanan tertentu saja. Apabila, misalnya, sektor oil & gas tiba tiba menurun tajam, perusahaan tidak akan serta merta bermasalah.

Jika perusahaan dapat melakukan growth yang sukses ke liquid cargo dan dry bulk, maka TRAM dapat berkembang tidak saja sebagai penyedia layanan terintegrasi untuk FSO, tapi benar-benar menjadi an integrated marine transportation service provider.

"Philip Kotler's Executive Class: 73 Days To Go"

Hermawan Kartajaya, Taufik

Kompas

Investasi & Keuangan: Bagaimana Mengelola Utang

Minggu, 15 Maret 2009 | 06:12 WIB

Adler Haymans Manurung praktisi keuangan

Utang bisa timbul dikarenakan ketidakmampuan atau tidak cukupnya dana untuk membeli sesuatu barang.

Meminjam uang kepada pihak lain dikarenakan kebutuhan sehari-hari disebut utang untuk konsumsi atau utang nonproduktif. Tindakan keluarga meminjam dana dari pihak lain untuk membeli rumah termasuk utang nonproduktif walaupun sebenarnya rumah itu naik harganya dalam jangka panjang.

Logika dalam pembelian rumah, cicilan pembelian rumah dianggap sebagai biaya sewa. Bila keluarga menyewa, maka rumah tidak dimiliki, padahal dengan membeli rumah secara cicilan sewa rumah dianggap sebagai bayaran cicilan rumah.

Utang dapat dilakukan dengan direncanakan sebelumnya untuk keperluan bukan konsumsi. Misalnya, seseorang menawarkan rumah dan Anda berminat membeli rumah tersebut dengan tujuan akan disewakan. Hasil sewa rumah dapat dipakai membayar bunga atas pinjaman untuk membeli rumah tersebut.

Ada juga utang untuk membeli peralatan usaha, seperti motor untuk mengantar produk yang dihasilkan kepada konsumen atau membawa bahan baku ke pasar. Artinya, barang ini merupakan perlengkapan kantor dan ada perhitungan nilai motor akan susut sesuai peraturan perpajakan.

Pertanyaan berikut yang selalu timbul, berapa besar utang dapat dilakukan dari gaji bila ingin membeli barang konsumsi maupun utang produktif.

Berbagai pihak atau perbankan menyebut, rasio kemampuan berutang terhadap konsumsi 30% berbanding 70%. Rasio ini tidak selalu demikian karena rasio ini merupakan rata-rata.

Bila gaji yang diperoleh kecil, rasio konsumsi dan utang kemungkinan 90% berbanding 10%. Misalkan, seseorang bergaji Rp 1,5 juta, tidak mungkin meminjam sangat besar karena biaya konsumsi saja sudah sekitar 90%. Bila gaji semakin besar, rasio konsumsi semakin kecil dan kemampuan berutang semakin tinggi. Artinya, semakin besar kemampuan berutang, semakin besar dana yang dapat dipinjam dari pihak lain.

Sebaiknya, seseorang jangan mengandalkan pinjaman untuk memiliki barang bila barang tersebut tidak diperlukan sekali. Sebaiknya dapat menahan diri untuk memilikinya sebelum dana yang dipersiapkan belum cukup.

Bila barang itu sangat diperlukan dan Anda paham cara pembayarannya, meminjam dapat dilakukan. Pembelian barang elektronik, seperti video, televisi ukruan besar, dan mobil, tidak harus dilakukan segera bila peralatan yang lebih murah dan wajar masih memadai.

Berhitung

Perhitungkan kelebihan konsumsi yang bisa dipergunakan membayar utang untuk keperluan konsumsi. Bila perlu, seseorang atau keluarga melakukan perhitungan dan perencanaan matang agar bisa menentukan utang yang akan dilakukan.

Bila utang untuk bisnis, sebaiknya bisnis tersebut bisa membayar utang tersebut, baik pokok maupun bunganya. Jangan dana dimasukkan kembali untuk membeli barang dengan cara berutang dari pemilik. Sebaiknya, utang diselesaikan dulu baru berutang kembali.

Penambahan utang tidak perlu dilakukan bila utang yang ada belum selesai. Setiap penambahan utang harus memperhitungkan kemampuan dan keperluan atas barang tersebut.

Utang yang dilakukan sebaiknya diketahui semua pihak dalam keluarga agar masing-masing anggota keluarga bisa menahan diri. Keterbukaan terhadap anggota keluarga akan memberi pelajaran berharga untuk semuanya. Masing-masing pihak akan bertanggung jawab atas tindakan yang dilakukan sehingga tidak menimbulkan utang.

Bila sedang banyak utang kepada berbagai pihak, utang tersebut dikelola dengan baik agar tidak menyulitkan. Bila bisa dilakukan restrukturisasi utang dengan membuat semakin sedikit jumlah pihak yang memberikan pinjaman.

Misalnya, keluarga mempunyai utang kepada tujuh pihak, maka sebaiknya utang tersebut direstrukturisasi menjadi lebih sedikit, dibuat menjadi 2 atau 3 pihak. Tetapi, syarat yang harus selalu dipegang adalah bunga yang dibayarkan tidak menjadi lebih besar.

Bila ada barang yang tidak berguna dan jarang sekali dipakai, sebaiknya barang tersebut dijual untuk membayar pokok utang. Utang yang harus dibayar lebih dulu adalah utang yang kecil-kecil. Adanya pembayaran terhadap yang kecil akan menurunkan jumlah pihak yang meminjamkan sehingga pengelola utang lebih terarah, lebih jelas, dan negosiasi akan lebih terjamin.

Umumnya banyak pihak lebih baik meminjam kepada keluarga daripada kepada pihak lain dengan berbagai alasan. Bila ingin meminjam, sebaiknya dilakukan kepada pihak lain, bukan kepada keluarga. Tindakan ini diperlukan untuk menjaga psikologis keluarga dan rasa waswas bisa teratasi.

Meminjam kepada keluarga dapat dilakukan asalkan sudah memahami risiko dan citra yang timbul sebagai konsekuensi berutang. Selamat mengelola utang.

Kompas

[Kompas 100]: Hexindo Adiperkasa: A Strong Alternative in the Heavy Equipment Industry

Bagian 32 dari 100

Sabtu, 14 Maret 2009 | 12:12 WIB

Tak banyak perusahaan yang mau meniru Avis. Untuk kurun waktu yang begitu panjang, perusahaan car rental ini menyatakan sesuatu yang hingga kini tak banyak perusahaan yang meniru, “We are number two, so we try harder.” Soalnya tidak enak kalau bertahun-tahun hanya menjadi nomor dua dan mesti secara terbuka mengakuinya. Apalagi kalau di lapangan, orang cenderung lebih mengapresiasi yang nomor satu dibandingkan dengan yang nomor dua.

Yang menarik, dalam sebuah survei yang dilakukan Brand Keys di tahun 1999 dan 2000, Avis menduduki urutan pertama untuk Loyalty Rating dalam kategori car rental, alias lebih baik dari perusahaan yang memang menjadi market leader selama bertahun-tahun, yaitu Hertz. Dengan hasil seperti itu, paling tidak Avis menunjukkan bahwa apa yang ada di pernyataannya di atas memang benar-benar dilakukan, dan bonusnya adalah hal tersebut ternyata diapresiasi pelanggannya.

Kenyataan di lapangan memang menunjukkan bahwa ada konsumen yang merasa lebih cocok mendapatkan layanan dari perusahaan yang bukan nomor satu. Ini karena perusahaan yang bukan nomor satu tersebut mampu menawarkan sesuatu yang tidak bisa ditawarkan pemain nomor satu, mulai dari harga yang lebih kompetitif sampai keunikan service offerings. Inilah yang misalnya dilakukan PT Hexindo Adiperkasa Tbk (Hexa).

Hexa adalah agen tunggal alat berat merek Hitachi yang banyak digunakan di lokasi pembukaan hutan ataupun pertambangan di Kalimantan. Mereka punya dump truck raksasa seperti EH5000 yang mampu mengangkat beban hingga 300 ton atau pun excavator model EX8000 yang mampu menampung hingga 40 m³ di dalam bucket-nya. Ini tentu mengagetkan banyak orang yang selama ini mengenal Hitachi sebagai merek elektronik.

Dengan bisnis utama masih berkisar di sekitar elektronik dan teknologi tinggi, Hitachi jelas lebih dikenal sebagai merek elektronik dibandingkan peralatan berat. Kebetulan konglomerat global ini asal mulanya adalah toko reparasi barang elektronik yang didirikan Namihei Odaira di Jepang di tahun 1910.

Hexa sendiri sebenarnya sudah berdiri di tahun 1988, namun baru ditunjuk secara resmi menjadi distributor tunggal Hitachi Heavy Equipment di Indonesia pada tahun 1990. Ini merupakan pilihan strategis karena meski peralatan berat di dunia masih dikuasai raksasa besar Komatsu dan Caterpillar, Hitachi adalah market leader untuk kategori large hydraulic excavator. Dengan penunjukkan ini, Hexa mulai berkembang di bisnis pemasaran dan distribusi heavy equipment, hingga pada tahun 1994 memutuskan untuk go-public.

Tahun 1999, Hexa mendirikan pabrik remanufacturing untuk semakin memperluas lini bisnis mereka, dan tahun 2003, Hexa ditunjuk sebagai distributor peralatan kehutanan John Deere. Ini semakin memperkuat posisi Hexa dalam sektor forestry, dengan meningkatkan kemampuan perusahaan dalam memberikan one-stop-solution bagi customers di sektor ini.

Dengan dukungan Hitachi dan John Deere, ditambah dengan izin distribusi merk-merk Rotobec, Waratah, Atlat Copco, dan Donaldson, Hexa dapat tumbuh dengan cepat. Perusahaan yang dimiliki oleh Hitachi Construction Machinery Co, Ltd (48,59%) dan Itochu Corporation (22,55%) ini mencatat kenaikan laba bersih sebesar 358,38% pada tahun 2008 dibandingkan tahun sebelumnya, ditopang dengan penjualan yang naik sebesar 53,42%. Beberapa estimasi analis bahkan menyebut Hexa sebagi pemain kedua di industri peralatan berat di Indonesia dengan memegang pangsa pasar sebesar 25%, di belakang PT United Tractors Tbk, dengan merk Komatsu-nya, yang memegang 50% pasar.

Walaupun industri alat berat di tahun 2009 diperkirakan akan mengalami penurunan, Hexa hingga bulan Maret sudah berhasil menutup 3 kontrak baru dengan total nilai 175 juta dollar AS. Ini sudah mencapai sekitar 75% dari target penjualan tahun 2009, sebesar Rp 2,7 triliun. Ini prestasi yang cukup spektakuler. Tampaknya Hexa masih on-track untuk setidaknya mempertahankan kinerja perusahaan seperti pada tahun sebelumnya.

Meski demikian, melihat krisis global yang sedang memengaruhi Indonesia, Hexa pasti akan terus menghadapi persaingan berat, terutama dari para pesaing dekatnya United Tractors dan Trakindo (Caterpillar). Di saat kompetitornya sudah mencoba menawarkan total solution dengan menyediakan peralatan yang lengkap untuk keseluruhan value chain proses produksi konsumen, Hexa harus menemukan pula competitive advantage yang bisa mereka tawarkan melebihi kompetitornya.

Distribusi peralatan John Deere tentunya memang diharapkan memperkuat posisi Hexa, terutama untuk customer forestry. Namun, pelanggan utama peralatan berat masih berada di industri mining. Di sinilah Hexa dihadapkan pada tantangan, apakah tetap memperkuat posisinya di forestry dan agro-industry dengan me-leverage kemampuannya menyediakan one stop solution, dan berkembang ke layanan lain di value chain industri tersebut? Atau memilih untuk head-on dengan kompetitor dan secara maksimal mengerahkan resources-nya untuk menggarap industri mining.

Jika Hexa berhasil mengambil keputusan yang tepat, sesuai dengan core-competence yang benar-benar dimiliki perusahaan, maka Hexa akan mampu menjaga sustainability dari pertumbuhannya selama ini dan terus menjadi salah satu pemain yang diperhitungkan dalam industri heavy equipment di Indonesia.

"Philip Kotler's Executive Class: 74 Days To Go"

Hermawan Kartajaya,Taufik

Kompas

[Kompas 100]: Davomas Abadi: "A Value Adder in the Commodity Market"

Bagian 31 dari 100

Jumat, 13 Maret 2009 | 07:29 WIB

Mengapa Swiss perlu punya Angkatan Laut?

Ini adalah pertanyaan dalam joke yang menceritakan tentang dialog antara seorang menteri dari Swiss dengan seorang menteri dari negara berkembang. Kita tahu Swiss tidak punya pantai dan memang tidak punya angkatan laut, sekalipun negara itu punya perahu militer yang berpatroli di danau-danau utama Swiss. Dan sang menteri dari Swiss kemudian menyerang balik dengan bertanya, ”Mengapa negara anda perlu punya menteri keuangan?”

Swiss adalah sebuah negara yang memang punya banyak keunikan yang membuatnya bisa melakukan hal-hal yang tidak terbayangkan. Swiss adalah negara yang netral, tidak ikut memihak dalam Perang Dunia dan tidak ikut blok militer yang bersaingan di dunia. Tapi untuk pertahanan diri, negara ini tidak hanya mengandalkan tentara aktif tapi juga tentara cadangan yang berasal dari orang dewasa yang pernah mengikuti wajib militer.

Namun yang lebih menarik dari Swiss adalah di dunia bisnis. Dimana sejumlah perusahaan Swiss bisa mencapai kesuksesan sebagai penghasil produk tertentu sekalipun tidak punya bahan bakunya. Salah satu contohnya adalah coklat.

Swiss, bersama Belgia, memang dikenal sebagai penghasil coklat terbaik di dunia. Menariknya, di dua negara itu tidak ada satupun lahan pohon kakao, bahan baku utama pembuat coklat. Mereka harus mendatangkannya dari tempat yang jauh, seperti dari Afrika Barat, persisnya Pantai Gading dan Ghana, dua negara produsen biji kakao terbesar di dunia yang memasok kurang lebih 70 persen dari permintaan global.

Namun tidak banyak yang tahu bahwa –setelah kedua negara tersebut– Indonesia adalah pemasok biji kakao terbesar ketiga di dunia. Beberapa estimasi bahkan menempatkan Indonesia, dengan produksi sekitar 700.000 ton pertahun, pada posisi kedua, di atas Ghana. Harus diakui bahwa ini adalah buah kesuksesan salah satu program dari pemerintahan Orde Baru yang waktu itu cukup kontroversial, yaitu transmigrasi. Dari hanya sekitar 100.000 hektar lahan yang berproduksi pada tahun 1988, dan berpusat di pulau Jawa, kini Indonesia memiliki sekitar 1 juta hektar lahan perkebunan kakao yang tersebar hingga Sulawesi, Kalimantan, dan Sumatera. Sulawesi bahkan menyumbang 60 persen dari total produksi nasional.

Meskipun demikian, kalau dalam hal pengolahan biji kakao, Indonesia ternyata masih tertinggal jauh. Lebih dari 80 persen biji kakao Indonesia langsung ditujukan untuk pasar ekspor. Indonesia bahkan masih dibawah Malaysia dalam hal cocoa grinding ini. Ini meskipun sudah ada sekitar 15 pabrik pengolahan biji kakao di Indonesia.

PT Davomas Abadi Tbk (DAVO), yang didirikan pada tahun 1990, adalah salah satu perintis usaha pengolahan biji kakao di Indonesia. DAVO mengolah biji kakao menjadi cocoa butter, bahan baku utama pembuatan coklat, dan juga cocoa powder yang memberikan rasa coklat pada berbagai produk makanan.

DAVO memulai produksi pada tahun 1991 dengan kapasitas produksi hanya 20.000 ton per tahun. Setelah go-public tahun 1994, DAVO terus melakukan penambahan lini produksi untuk memenuhi permintaan pasar global yang meningkat. Pada tahun 1995 DAVO mengembangkan kapasitas menjadi 40.000 ton, lalu menjadi 60.000 ton pada tahun 1996, dan selanjutnya meningkat lagi menjadi 100.000 ton pada tahun 2006. Kini kapasitas produksi DAVO sudah mencapai sekitar 140.000 ton tiap tahunnya dengan sembilan lini produksi. Seluruh produksi DAVO terpusat di lokasi sebuah terpadu seluas 3,8 hektar di Tangerang, Jawa Barat,.

Saat ini DAVO adalah eksportir terbesar produk olahan kokoa di Indonesia yang mengolah sekitar 25 persen dari total produksi biji kakao nasional. Dengan seluruh hasil produksi DAVO ditujukan untuk pasar ekspor, terutama ke Amerika Serikat dan Eropa, dimana demand global masih lebih tinggi daripada supply yang tersedia, sekilas sepertinya tidak banyak tantangan bagi DAVO untuk terus tumbuh, selain melakukan apa yang sudah mereka lakukan selama ini, yaitu meningkatkan kapasitas produksi dengan menambah lini produksi. Namun kami melihat ada beberapa isu potensial dalam perkembangan DAVO.

Pertama, dari sisi supply bahan baku. Dengan sekitar 86 persen biji kakao dihasilkan oleh perkebunan kecil, tantangan besar bagi DAVO adalah memastikan konsistensi pasokan, baik dalam hal kuantitas maupun kualitas. Untuk mengatasi ini, DAVO pernah menyatakan niat melakukan ekspansi ke hulu dengan mengelola perkebunan kakao sendiri. Ini diharapkan dapat menjaga pasokan bahan baku bagi produksi perusahaan. Namun, sepertinya hal ini belum terwujud sampai sekarang.

Permasalahan kedua adalah mengenai output. Kakao Indonesia memang dikenal tidak memiliki kualitas yang cukup tinggi dibandingkan dengan hasil dari negara lainnya. Ini juga menyebabkan harga jualnya produk olahannya pun tidak bisa terlalu tinggi, sehingga margin yang dapat diambil menjadi terbatas.

Salah satu langkah positif yang dilakukan DAVO untuk meningkatkan pendapatan perusahaan adalah dengan mengembangkan lini produksi baru yang menghasilkan mentega kokoa beraroma (deodorized cocoa butter) dan bubuk kokoa beralkali (alkalized cocoa powder). Kedua produk ini adalah hasil pengolahan lanjutan dari mentega kokoa dan bubuk kokoa yang bisa dikatakan berkelas premium, yang tentunya diharapkan membawa margin yang lebih tinggi

Jika DAVO bisa tetap menjaga konsistensi kualitas dan kuantitas supply, serta terus meningkatkan margin dengan menawarkan produk akhir yang dapat memberikan value added lebih besar, maka perusahaan dapat benar-benar menjadi a value-adder in the commodity market.

"Philip Kotler's Executive Class: 75 Days To Go"

Hermawan Kertajaya, Taufik

Kompas

Ada Dugaan "Insider Trading" Petrosea

Kamis, 12 Maret 2009 | 14:55 WIB

JAKARTA, KOMPAS.com — Bursa Efek Indonesia nampaknya mulai menemukan titik terang kasus dugaan insider trading saham PT Petrosea Tbk (PTRO) dan PT Indika Energy Tbk (INDY). BEI telah memeriksa semua data mengenai transaksi saham-saham tersebut ataupun para broker-nya.

Direktur Pengawasan BEI Justitia Tripurwasani di Jakarta, Kamis (12/3), mengatakan, BEI melihat kejanggalan pada transaksi saham PTRO mulai 12 Februari 2009. "Yang sangat unusual (tidak wajar) itu PTRO ya. Ini kelihatan sekali pada periode sebelumnya, itu kan jarang transaksi, volumenya juga kecil, tapi mulai 12 Februari kelihatan meningkat signifikan," ujarnya.

Justitia mengatakan, semua mekanisme atau metode dilakukan BEI untuk menyelidiki kasus insider trading tersebut, terutama pemeriksaan kepada broker yang mempunyai mekanisme transaksi secara online dan jumlahnya lebih dari 10. "Metode kami macam-macam, tapi bukan kepada AB (anggota bursa/broker) yang besar saja yang selalu menjadi indikasi kami. Kami akan concern pada AB yang online," ujarnya.

Ia berharap kejadian insider trading tidak terjadi lagi. Untuk itu BEI akan segera menyelesaikan masalah ini sesegera mungkin.

Dari data perdagangan BEI, selain Philip Securities Indonesia (KK) juga tercatat sejumlah AB yang melakukan transaksi pembelian saham PTRO pada periode 12 Februari hingga 14 Februari 2009, antara lain Overseas Securities (BM), Lautandhana Sekurindo (YJ), AAA Sekuritas (YJ), Danpac Sekuritas (BQ), dan Kresna Graha Sekurindo (KS).

EDJ
Sumber : Ant

Kompas

Ini Dia 10 Orang Kaya Sejagat

Kamis, 12 Maret 2009 | 13:26 WIB

Berikut daftar 10 orang terkaya di dunia menurut majalah Forbes:

1. William Gates III (AS)
Kekayaan bersih pendiri Microsft ini mencapai 40 miliar dollar AS. Sumber kekayaan pria berusia 53 tahun ini berasal dari Microsft.

2. Warren Buffett (AS)
Kekayaaan bersih pria berusia 78 tahun pemilik Berkshire Hathaway ini mencapai 37 miliar dollar AS.

3. Carlos Slim Helú (Meksiko)
Kekayaan bersih konglomerat telekomunikasi Meksiko ini mencapai 35 miliar dollar AS. Sumber kekayaan pria berusia 69 tahun ini berasal dari Telecom Meksiko.

4. Lawrence Ellison (AS)
Kekayaan bersih 22,5 miliar dollar AS
Sumber kekayaan: Oracle
Usia: 64 tahun

5. Ingvar Kamprad (Swedia)
Kekayaan bersih 22 miliar dollar AS
Sumber kekayaan: Ikea
Usia: 83 tahun

6. Karl Albrecht (Jerman)
Kekayaan bersih 21,5 miliar dollar AS
Sumber kekayaan: Supermarket
Usia: 89 tahun

7. Mukesh Ambani (India)
Kekayaan bersih 19,5 miliar dollar AS
Sumber kekayaan: Petrochemical
Usia: 51 tahun

8. Lakshmi Mittal (India)
Kekayaan bersih 19,3 miliar dollar AS
Sumber kekayaan: Baja
Usia: 58 tahun

9. Theo Albrecht (Jerman)
Kekayaan bersih 18,8 miliar dollar AS
Sumber kekayaan: Supermarket
Usia: 87 tahun

10. Amancio Ortega (Spanyol)
Kekayaan bersih 18,3 miliar dollar AS
Sumber kekayaan: Fashion
Usia: 73 tahun

EDJ
Sumber : Forbes

Kompas

Harga Emas Kembali Cemerlang

Kamis, 12 Maret 2009 | 08:54 WIB

JAKARTA, KOMPAS.com — Harga emas internasional kembali menguat seiring aksi meredanya optimisme di pasar saham. Investor kembali memburu logam mulia ini.

"Investor tidak percaya bahwa pasar saham akan rally secara sustain," kata broker dan futures analyst OptionSellers.com, Michael Gross.

Di New York Mercantile Exchange, Divisi Comex, Rabu (11/3) waktu setempat, harga emas pengiriman sekarang ditutup pada 910,40 dollar AS per troy ounce, naik dari hari sebelumnya pada 895,60 dollar AS.

Sementara itu, untuk harga emas pengiriman April ditutup melonjak 14,80 dollar AS pada 910,70 dollar AS per ounce.

Hal serupa juga terjadi pada perdagangan emas di Hongkong Kamis pagi. Seperti dikutip AFP, harga emas dibuka pada 909,00-910,00 dollar AS per ounce, naik dibandingkan penutupan Rabu pada 901,00-902,00 dollar AS.

EDJ
Sumber : AP

Kompas

[Kompas 100]: Astra International: "A Beautiful Conglomerate"

Kamis, 12 Maret 2009 | 07:15 WIB

“What’s in a name?” begitu pertanyaan Juliet kepada Romeo.

Pertanyaan yang muncul dalam drama klasik William Shakespeare yang berjudul “Romeo and Juliet” ini sering dikutip di dunia marketing waktu orang bicara mengenai brand. Apalagi kalimat Juliet berikutnya memang cukup menohok, “That which we call a rose, by any other name would smell as sweet.” Kedua kalimat tersebut muncul ketika Juliet –yang keluarganya berseteru dengan keluarga Romeo– meminta agar Romeo tidak lagi menggunakan nama bapaknya, kalau memang benar-benar mencintai dia.

Kebetulan pula ada suku bangsa di dunia yang punya tradisi memberi nama anak yang bisa dibilang sekenanya. Masih ingat kan dengan Dances With Wolves dan Stands With A Fist? Keduanya adalah contoh nama-nama suku Indian Sioux di film Dances With Wolves. Dan kalau tidak salah, di negara kita ada juga sementara orang yang memberikan nama –dan bukan sekedar julukan– yang tergolong sebagai nama yang “sekenanya”.

Tentu orang-orang yang sepertinya tidak peduli dengan pemilihan nama ini memang percaya bahwa nama itu netral adanya. Ia tidak bisa dibilang positif atau negatif hanya berdasarkan kata yang ada di nama tersebut. Nama tersebut baru punya asosiasi positif atau negatif berdasarkan aktivitasnya.

Di dunia bisnis, meski orang sudah terbiasa melihat asosiasi positif dan negatif dari sebuah nama merek berdasarkan aktivitas yang dilakukan, tapi sejauh ini prinsip itu belum berlaku manakala berbicara mengenai konglomerat. Publik Indonesia bisa jadi sudah mulai familiar dengan kata konglomerat di awal tahun 90-an ketika mendiang Soeharto mengundang sejumlah pengusaha papan atas Indonesia ke Tapos. Repotnya, kata konglomerat itu kemudian banyak digunakan secara salah, karena lebih menunjuk ke orang dan bukan perusahaan.

Padahal definisi konglomerat itu adalah perusahaan yang punya bisnis beragam dan bisa-bisa tidak ada kaitan antara satu sama lain. Bisa jadi salah kaprah itu muncul karena pada saat itu masih banyak orang, termasuk media, yang tidak paham soal struktur hukum dan bisnis dari perusahaan-perusahaan besar di Indonesia serta bidang bisnis yang digelutinya. Memang ada perusahaan yang punya bisnis yang beragam dan kaitan antara satu dengan lainnya tidak tinggi, dan ini bisa disebut sebagai konglomerat, tapi ada pengusaha yang memang punya bermacam-macam perusahaan tapi masing-masing bergerak terpisah di bisnis tertentu.

Dari segi aktivitas bisnis, entitas berbentuk konglomerat selalu mendapat sorotan dalam kaitan dengan kemampuan melakukan value creation. Maklum, dengan bergerak di berbagai bidang, apalagi yang kaitan antara satu dengan yang lain sangat jauh, sulit bagi manajemen perusahaan untuk punya fokus dalam aktivitasnya, yang pada akhirnya berimbas ke core competence yang bisa dibangun. Masalah lain, seperti disebut bapak positioning, Al Ries, yang namanya konglomerat tidak punya positioning yang clear.

Tapi di dunia ini ternyata ada banyak konglomerat yang bahkan mengundang kekaguman orang atas keberhasilannya menjawab pertanyaan soal fokus bisnis, core competence dan positioning seperti yang dilakukan General Electric (GE), Berkhsire Hathaway-nya Warren Buffet di Amerika, Jardine Matheson di Hong Kong dan PT Astra International Tbk (ASII) di Indonesia. ASII itu kini bahkan dalam posisi yang unik, karena mayoritas sahamnya dikendalikan Jardine Matheson yang merupakan konglomerat yang terus berkembang dari generasi ke generasi. Tapi yang paling menarik dari ASII ini adalah perjalanan menjadi a beautiful conglomerate.

Didirikan William Soerjadjaja di tahun 1957 sebagai sebuah perusahaan dagang, ASII mulai menarik perhatian orang dalam kurun waktu 1969 – 1973, ketika mulai menjadi agen tunggal dari sejumlah produk terkemuka Jepang, satu per satu setiap tahun, seperti mobil Toyota, peralatan kantor Fuji-Xerox, sepeda motor Honda, alat-alat berat Komatsu, dan mobil Daihatsu. Langkah ASII kemudian berhasil mengundang kekaguman, ketika berhasil mentransformasikan diri menjadi bukan hanya sekedar penjual tapi memberikan service bagi produk yang diageninya. Kemampuan tersebut membuat ASII bisa menetapkan harga premium dan bahkan menjadi market leader.

Proses perubahan dari sekedar penjual biasa itu juga diikuti proses perubahan lain, seperti mengembangkan kemampuan manufacturing yang terkait dengan produk yang diageninya. Dan ASII bisa melakukannya dengan baik karena serangkaian kepercayaan yang datang dari berbagai perusahaan terkemuka Jepang dari tahun 1969 – 1973 segera diikuti dengan penyiapan SDM yang mampu men-create dan men-deliver value added services yang terkait dengan produk-produk yang dijualnya itu. Dalam perjalanan waktu, ASII, yang menjadikan model penyiapan SDM sebagai andalan utama competing for the future, bahkan membentuk Astra Management Development Institute (AMDI), yang diinspirasi oleh GE yang punya fasilitas serupa di Crotonville.

Bukti terbaik dari keberhasilan menjadikan SDM-nya sebagai andalan bersaing terlihat ketika perusahaan-perusahaan global yang menjadi pemasok berbagai produk yang dijual ASII punya kesempatan untuk membangun jaringan bisnisnya sendiri, seiring dengan liberalisasi perekonomian Indonesia di tahun 1998. Dengan sistem dan SDM yang dimilikinya, ASII menjadi sebuah adaptive enterprise, yang mampu berubah dari sekedar partner yang eksistensinya antara lain didukung oleh adanya aturan pemerintah, menjadi partner yang memang punya competency yang sulit ditandingi siapapun dalam waktu singkat. SDM-nya juga tetap mampu berprestasi dimanapun mereka ditugaskan, di berbagai bisnis ASII (automotive, financial services, heavy equipment, agribusiness, IT dan infrastruture) sekalipun di bidang yang baru.

Keberhasilan membangun SDM, yang mampu membuat ASII menjadi sebuah adaptive enterprise, benar-benar menjadi diferensiasinya, bukan hanya dibandingkan dengan konglomerat lain, tapi bahkan juga dengan perusahaan besar lain di Indonesia yang sebetulnya punya bisnis yang relatif fokus. Tidaklah berlebihan kalau ASII disebut sebagai a beautiful conglomerate di Indonesia dan dijadikan benchmark oleh banyak perusahaan di Indonesia.

"Philip Kotler's Executive Class: 76 Days To Go"

Hermawan Kartajaya,Taufik

Kompas

[Kompas 100]: Polychem Indonesia: "A Successful New Core Competence Builder"

Rabu, 11 Maret 2009 | 07:19 WIB

Tak banyak orang yang percaya kalau Marlboro awalnya adalah rokok untuk wanita.

Maklum, Marlboro dengan iklan cowboy-nya kini identik dengan hal-hal yang berbau macho. Dan kalaupun kini ada yang namanya Marlboro Light Menthol yang berwarna hijau dan kebetulan menjadi pilihan para wanita perokok, tetap saja ini tidak bisa menghapuskan image Marlboro sebagai rokok untuk mereka yang macho. Bagaimana bisa sebuah produk mengubah target market utama dan sukses?

Ini bukan soal perubahan iklan. Meski sempat menikmati kesuksesan sebagai rokok untuk para wanita dengan tagline, “Mild as May,” Marlboro sempat ditarik pembuatnya Philip Morris dari pasar selama beberapa tahun setelah penjualannya jatuh signifikan. Namun mulai adanya kampanye bahaya merokok di masa Perang Dunia kedua ternyata membuat Philip Morris dengan pede menghidupkan kembali Marlboro sebagai rokok yang lebih aman karena telah menggunakan filter, tapi kini ditujukan ke pria yang ingin merokok lebih sehat.

Dan itu digambarkan melalui pria bertato yang merokok tapi peduli dengan paru-parunya. Yang menarik, majalah pria Esquire, yang kemudian menguji rokok baru Marlboro tersebut, menyatakan bahwa rokok filter itu tidak feminin. Tak lama kemudian, Marlboro menggantinya dengan cowboy sebagai ”ambassador”-nya dan dikenal hingga kini.

Di dunia ini tak banyak perusahaan yang keluar dari core competence-nya, dan kemudian membangun core competence baru dan justru lebih sukses. Yang lebih banyak terjadi adalah perusahaan yang beralih core competence-nya justru mengalami kegagalan. PT Polychem Indonesia Tbk (ADMG) mungkin salah satu contoh keberhasilan perusahaan yang mampu berkembang dari sekedar pemasok bahan baku industri ban, menjadi salah satu perusahaan chemical andalan di Indonesia, dengan fokus utama pada polyester.

Cikal bakal ADMG sudah ada sejak 1986, dengan berdirinya PT Andayani Megah, produsen kain ban nilon, polyester, dan rayon. Sebagai salah satu perusahaan pemasok andalan dari industri ban, pada tahun 1991, perusahaan ini diakuisisi oleh PT Gajah tunggal Tbk (GJTL). Dibawah GJTL inilah ADMG mulai berkembang.

Tahun 1991 hingga 1996 bagi ADMG adalah priode pertumbuhan melalui akuisisi. Pada tahun 1994, akusisi PT Filamendo Sakti membawa perusahaan masuk ke bisnis benang kain dan nilon. Sedangkan diversifikasi menuju industri petrokimia dilakukan dengan akuisisi pabrik polyester dan etilena glikol. Langkah terakhir inilah yang sekarang menjadi andalan ADMG dalam bersaing.

Setelah 1996, ADMG memilih untuk melakukan organic growth. Pada periode ini, selain menambah kapasitas produksi benang kain ban serta etilena glikol dengan pembangunan pabrik baru, ADMG juga memulai pembangunan pabrik karet sintetis dan pabrik etoksilat, dimana keduanya merupakan yang pertama di Indonesia. Dengan langkah langkah ini, ADMG sudah tidak lagi dapat dikatakan sebagai sekedar pemasok industri ban saja, tapi sudah menjadi andalan industri lainnya, seperti tekstil, aditif pelumas, dan minyak rem.

Dengan tiga lini usaha utama, yaitu etilena glikol, polyester, dan benang nilon, maka ADMG merasa sudah saatnya melepas image-nya sebagai produsen bahan baku untuk pabrik Gajah Tunggal. Karena itulah, akhirnya perusahaan memutuskan untuk melakukan perubahan nama pada tahun 2005 menjadi PT Polychem Indonesia, dari sebelumnya PT Gajah Tunggal Petrochem Industries. Perubahan nama ini juga memperkuat komitmen perusahaan untuk fokus pada core competence dari perusahaan.

Menarik kalau kita menilik perjalanan ADMG. Dimulai dari perusahaan dengan core competence bahan baku ban, perusahaan lalu memutuskan untuk fokus pada salah satu bagian saja, yaitu kain ban polyester. Dari fokus ini, lalu perusahaan mencoba berkembang dengan mengandalkan pada kompetensi itu, dengan akuisisi pabrik polyester (downstream) dan etilena glikol (upstream). Akuisisi pabrik benang kain dan nilon adalah usaha lain perusahaan untuk berkembang ke adjecent area yang berhubungan dengan filamen.

Sebagai produsen mono etilena glikol (MEG) dan ethoxylate satu satunya di Indonesia, dengan lebih dari setengah produksinya menyasar pasar ekspor, dapat menjadi indikator keberhasilan ADMG dalam melakukan pertumbuhan di luar core competence-nya. Jika ADMG berhasil membangun dan menjaga sustainability bisnisnya di bidang polyester serta pada benang kain dan nilon, maka bisa dikatakan ADMG adalah contoh growing beyond the core yang berhasil di Indonesia.

"Philip Kotler's Executive Class: 77 Days To Go"

Hermawan Kartajaya,Taufik

Kompas

Citigroup Lambungkan Dow Jones ke Angka Tertinggi Tahun Ini

Rabu, 11 Maret 2009 | 05:44 WIB

NEW YORK, KOMPAS.com - Saham di bursa Wall Street, New York, mencapai harga terbaiknya dalam tahun ini setelah diembuskan oleh kabar positif dari Citigroup. Citigroup Inc. melaporkan laba yang diraihnya dalam kurun 2 bulan pertama tahun ini.

Kabar tersebut mendorong kenaikan harga saham secara merata. Kejutan yang dialami oleh investor telah berperan melambungkan kenaikan sejumlah indeks saham hingga lebih 5,5 persen atau angka tertinggi dalam tahun ini. Indeks industrial Dow Jones terdorong hingga hampir 380 poin.

Namun, sebagian besar analis masih bersikap waspada mengingat nilai saham di Wall Street telah beberapa kali mengalami lonjakan dalam waktu singkat sejak krisis kredit dan resesi bermula. Perbaikan performa Citigroup ini setidaknya berhasil meredakan badai kabar negatif tentang keberlangsungan industri perbankan ini.

Performa Citigroup tahun ini merupakan terbaik yang dialami oleh industri perbankan itu sejak kuartal ketiga 2007. Berdasarkan tingkat pengeluaran dan pendapatannya, Citigroup memproyeksikan pendapatan sebelum dikenakan pajak sekitar 8,3 miliar dollar AS untuk 1 kuartal penuh tahun ini.

Menurut kalkulasi awal, indeks Dow Jones meningkat 379,44 atau 5,8 persen serta ditutup pada 6.926,49. Ini merupaakn poin dan persentase terbesar Dow Jones sejak November tahun lalu.

Indeks S&P 500 meningkat 43,07 atau 6,4 persen menjadi 719,60. Sementara indeks gabungan Nasdaq naik 89,64 atau 7,1 persen menjadi 1.358,28.

JIM
Sumber : AP

Kompas

[Kompas 100]: Semen Gresik: "A Synergistic National Company"

Bagian 28 dari 100

Selasa, 10 Maret 2009 | 07:08 WIB

Liga sepakbola suatu negara adalah gambaran kesebelasan nasional.

Itulah yang diyakini banyak orang. Hanya saja keyakinan semacam itu tidak berlaku manakala kita bicara soal Liga Inggris dan kesebelasan nasional Inggris, paling tidak sebelum kedatangan Fabio Capello di tim nasional Inggris. Inggris, yang punya sejumlah klub sepakbola yang ditakuti di daratan Eropa, ternyata tidak punya kesebelasan nasional yang kuat, sehingga antara lain, memaksanya tidak bisa ikut Euro 2008.

Soal pemain berkualitas di berbagai lini, Inggris punya. Misalnya penyerang seperti Wayne Rooney dan Theo Walcott, pemain tengah seperti Steven Gerrard, Frank Lampard, Gareth Barry dan Joe Cole, pemain bertahan seperti Ashley Cole, John Terry, Rio Ferdinand, dan Wayne Bridge serta kiper seperti David James. Dan untuk pemain cadangan, beda skill-nya tidak jauh dengan tim inti.

Hanya saja, Liga Inggris adalah liga yang paling “berani”. Inilah satu-satunya liga dimana ada klub sepakbola dalam empat besar yang pada suatu ketika bertanding di salah satu pertandingan Liga Inggris tanpa ada satupun pemain dari Inggris dengan pelatih yang juga bukan berasal dari Inggris. Dan hebatnya lagi, para pendukung klub tersebut tidak menganggap hal itu sebagai sesuatu yang aneh.

Yang lebih merepotkan lagi, banyak klub besar Liga Inggris yang suka mengambil jalan pintas dengan membeli pemain muda berbakat dari negara lain. Sehingga bakat-bakat muda Inggris banyak yang kehilangan kesempatan berkembang. Akibatnya, pilihan pemain yang tersedia untuk tim nasional juga terbatas.

Apa yang terjadi di Inggris itu berbeda dengan yang terjadi Italia dan Spanyol. Sejumlah klub besar di liga tersebut, kalau tidak mendidik sendiri pemain sejak muda, akan memilih membeli pemain muda lokal dari klub lain di liga tersebut. Sehingga pemain lokal yang bermain untuk klub cukup banyak yang akhirnya membuat pelatih nasional punya pilihan pemain yang banyak pula.

Apa yang dilakukan di Liga Italia dan Spanyol akhirnya berdampak pada prestasi tim nasionalnya. Italia juara dunia 2006 dan Spanyol juara Eropa 2008. Boleh dikata itu adalah buah kerjasama antara klub-klub liga dan persatuan sepakbola di negara tersebut untuk bisa bersinergi mengharumkan nama negara mereka. Ini suatu hal yang menarik, kalau melihat kekayaan yang dimilikinya, sejumlah klub di liga tersebut sebenarnya bisa independen menghadapi persatuan sepakbolanya.

Sinergi antar berbagai institusi yang bisa bergerak independen juga bisa dilihat pada fenomena yang terjadi di PT Semen Gresik Tbk (SMGR). Perusahaan ini adalah sebuah holding company yang memiliki Semen Padang di Indonesia Barat, Semen Gresik di Indonesia Tengah, dan Semen Tonasa di Indonesia Timur; dan mampu mensinergikannya menjadi pemain yang punya posisi kuat di tiga market territory sehingga layak disebut pemain nasional. Hebatnya lagi, meski dari capacity share sama dengan pemain semen utama lainnya, tapi untuk market share, BUMN semen jauh lebih besar.

Untuk mencapai posisinya seperti sekarang ini, SMGR telah melalui 3 milestones berat: konsolidasi, restrukturisasi, dan sinergi. Konsolidasi 3 produsen semen di pertengahan tahun 1995 memang sempat memicu sentimen kedaerahan dan persaingan internal. Pasca konsolidasi, SMGR masih harus melakukan restrukturisasi untuk meningkatkan daya saingnya. Kini dengan adanya sinergi antara ketiga produsen semen dan didukung oleh manajemen yang lebih profesional, SMGR sedang giat-giatnya meningkatkan kapasitas produksi.

Selain itu, SMGR mulai membidik pasar ekspor yang saat ini kontribusinya masih kecil. Akan tetapi, untuk ke depannya, ada baiknya jika SMGR terus membangun kekuatannya di pasar domestik mengingat pemain-pemain lain, yang didukung oleh pemain asing di belakangnya, sudah berusaha untuk menyusul. Apalagi, pemain-pemain lain ini mulai bermain dengan sisi emosional konsumen, sesuatu yang belum digarap SMGR dengan konsisten. Dengan fokus yang tepat, SMGR bisa tetap kokoh tak tertandingi —seperti semboyannya— sebagai a synergistic national company yang bisa dibanggakan.

"Philip Kotler's Executive Class: 78 Days To Go"

Hermawan Kartajaya,Taufik

Kompas

[Kompas 100]: Tiga Pilar Sejahtera Food: An Emerging Medium Sized FMCG

Bagian 27 dari 100

Minggu, 8 Maret 2009 | 09:56 WIB

APA yang terjadi di film Home Alone memang hanya cerita khayalan. Tapi ada pesan moral yang ingin disampaikan. Seorang anak yang berada di rumah sendirian, tertinggal dari anggota keluarga lainnya yang pergi merayakan liburan Natal, alias dalam situasi yang fragile, ternyata tidak mesti jadi cengeng dan kalahan. Justru ia malah bisa menunjukkan dirinya sebagai anak yang cerdik dan mandiri, meski ibunya selalu kepikiran tentang dia.

Indonesia sebetulnya punya banyak SME dengan karakteristik mirip seperti anak kecil di film Home Alone yang cerdik, mandiri dan lebih matang menghadapi tantangan baru. Sebagian besar SME semacam itu memang tidak banyak dikenal orang. Tapi ada juga beberapa yang akhirnya mengundang perhatian, atas inisiatif yang di luar dugaan.

Inilah yang misalnya ditunjukkan Perusahaan Bihun Cap Cangak Ular yang didirikan di tahun 1958 oleh Tan Pia Sioe. Keberadaan generasi baru, seperti Joko Mogoginta, membuat perusahaan agresif mengejar pertumbuhan, termasuk melalui akuisisi. Salah satu akuisisi awal perusahaan adalah pembelian PT Asia Inti Selera Tbk yang saat itu adalah market leader mi telor dengan merk Ayam 2 Telor. Dengan akuisisi ini, perusahaan memasuki bursa saham melalui backdoor listing.

Dalam perjalanan selanjutnya, perusahaan publik tersebut diubah menjadi PT Tiga Pilar Sejahtera Food Tbk (AISA) yang pada saat ini adalah market leader yang menguasai sekitar 34 persen pasar mi kering di Indonesia. Di sisi lain, AISA terus bergerak mengakuisisi PT Polymeditra Indonesia di tahun 2005 yang membawanya masuk ke bisnis permen dan biskuit. Salah satu merk Polymeditra adalah Gulas, market leader untuk permen asem.

Langkah yang dilakukan AISA di tahun 2008 malah lebih spektakuler. Soalnya perusahaan mengakuisisi tiga perusahaan yang secara total menelan biaya sekitar Rp 500 Miliar, yang sebetulnya lebih besar dari total aset AISA pada waktu itu. Menariknya, ketiga perusahaan tersebut bergerak di dalam bisnis yang berbeda dengan bisnis AISA sebelumnya, yaitu perkebunan sawit, pembangkit listrik tenaga uap (PLTU), dan pabrik pengolahan makanan.

Perkembangan bisnis yang pesat inilah yang mungkin menjadi salah satu faktor pertimbangan hingga AISA berhasil mendapatkan Bisnis Indonesia Award 2008 untuk kategori emiten industri barang konsumsi. Kekuatan sales system AISA juga mendapat pengakuan dengan masuknya AISA dalam Top 3 pada survey Account Management Index yang dilakukan pada tahun 2008.

Professionalisme dan komitmen manajemen AISA memang kuat. Ini ditunjukkan dengan kemampuan mereka mendapatkan sertifikasi ISO 9001 pada tahun 2002, disamping juga berbagai sertifikasi industri lainnya. Kepercayaan World Food Programme terhadap AISA untuk memproduksi biskuit gratis suplemen makanan anak sekolah Indonesia, juga merupakan indikator lain dari kemampuan tim manajemen.

Sebagai produsen produk makanan, AISA memang banyak bergantung pada harga bahan baku yang dapat berfluktuasi kapan saja. Seperti dialaminya beberapa tahun belakangan ini saat terjadi kenaikan bahan baku yang cukup signifikan. Untuk bersiap menghadapi hal seperti itu di masa mendatang, perusahaan terus melakukan berbagai langkah efisiensi, salah satunya dengan penggabungan lokasi berbagai pabriknya pada satu tempat saja di Sragen, dengan ukuran lahan sekitar 25 hektar. Upaya efisiensi penggunaan listrik juga terus dilakukan AISA, antara lain dengan mengakuisisi perusahaan yang bergerak dalam bidang pembangkit listrik.

Di balik semua kesuksesan perusahaan ini dalam berkembang, yang tercermin juga dari kenaikan laba bersih sebesar kurang lebih dua kali lipat tahun 2008, kami melihat AISA harus tetap berhati-hati menjaga core competence-nya. Dimulai dari produsen bihun, lalu menggarap mi telor, selanjutnya memasuki bisnis permen dan biskuit, serta terakhir ini mengakuisisi perusahaan kebun kelapa sawit. Ada ancaman AISA akan kehilangan fokus karena tidak mampu menemukan core competence spesifik yang mereka miliki, yang selanjutnya digunakan sebagai tumpuan dalam melakukan pertumbuhan yang terencana. Semua dilakukan tanpa meninggalkan kekuatan inti perusahaan yang selama ini menjadi keunggulan kompetitifnya.

Jika manajemen bisa menjaga agar AISA tidak meninggalkan kompetensi inti perusahaan, dan tetap profit from the core, maka perusahaan akan dapat mencapai growth yang tidak sekedar luar biasa, tapi juga sustainable dalam jangka panjang.

"Philip Kotler's Executive Class: 81 Days To Go"

Hermawan Kartajaya,Taufik

Kompas