Investasi & Keuangan: Bermain Opsi Saat Bursa Stasioner

Minggu, 15 November 2009 | 16:17 WIB

Adler Haymans Manurung - praktisi keuangan

Sebelumnya telah dibahas bermain opsi ketika bursa saham turun. Belakangan ini harga saham tidak bisa naik terus dan juga tidak bisa turun terus. Artinya, harga saham naik-turun pada kisaran harga tertentu dan bisa disebutkan harga saham tersebut stasioner. Konsep stasioner sangat dikenal dalam statistik untuk menggambarkan fluktuasi pada kisaran tertentu. Orang bursa menyebut harga saham pada posisi sideways.

Salah satu strategi yang sering dipergunakan ketika bermain opsi adalah spread, yaitu strategi mengambil posisi untuk dua atau lebih opsi sejenis berupa beli call dan jual call atau beli put dan satunya lagi jual put. Kedua opsi ini mempunyai harga strike berbeda, bisa saja harga strike untuk beli opsi lebih kecil atau lebih besar untuk jual opsi.

Investor juga dapat mempunyai portofolio opsi dengan tiga atau lebih harga strike. Berarti, investor mempunyai opsi sejenis dengan banyak harga strike sesuai portofolio opsi yang telah ditentukan. Bila investor ingin mempunyai empat portofolio opsi, tetapi mempunyai tiga harga strike, maka hasilnya berbeda dengan portofolio empat opsi dan empat harga strike.

Bila empat opsi yang dibuat menjadi portofolio dengan tiga harga strike, maka ada dua opsi sejenis mempunyai harga strike sama. Misalkan, investor membeli dua opsi call yang berbeda harga strike dan menjual dua opsi call dengan harga strike berbeda. Investor juga bisa membeli dua put dengan dua harga strike dan menjual dua put dengan satu harga strike.

Pada pasar opsi dikenal strategi opsi butterfly spread call yang menyatakan portofolio opsi call sebanyak empat kontrak dengan tiga harga strike. Artinya, ada dua opsi yang mempunyai harga strike sama dan dua opsi mempunyai harga strike berbeda. Untuk kasus ini, investor harus membeli dua call dengan dua harga strike. Pembelian opsi call pertama mempunyai harga strike paling kecil dan pembelian opsi call kedua dengan harga strike jauh lebih tinggi.

Nilai premium call pertama lebih tinggi dari nilai premium kedua. Kemudian investor menjual opsi call dua kontrak dengan harga strike sama pada pertengahan harga strike paling kecil dan paling tinggi pada pembelian opsi call sebelumnya.

Nilai premium pada penjualan opsi ini jauh lebih kecil atau hampir sama dari hasil jumlah nilai premium pembelian opsi. Pada portofolio ini, investor akan mempunyai hasil negatif dari mulai harga saham terendah sampai harga strike paling kecil dengan kerugian sebesar nilai tertentu. Artinya, investor tidak pernah untung bila harga saham drop terus.

Grafik hasil selanjutnya meningkat sampai puncaknya pada harga strike kedua (pertengahan) dan kembali menurun sampai pada harga strike tertinggi (ketiga). Pada posisi ini, investor akan untung karena harga saham bergerak pada sekitar harga strike kedua. Oleh karenanya, investor harus menggunakan strategi ini bila harga berfluktuasi atau sideways pada harga tertentu. Dalam portofolio ini, harga saham bergerak dari harga strike pertama (paling kecil) sampai harga strike tertinggi. Grafik hasil selanjutnya mendatar merugi sebesar nilai tertentu bila harga saham terus meningkat.

Strategi lain

Strategi lain pada pasar opsi adalah strategi opsi butterfly spread put yang menyatakan portofolio opsi put sebanyak empat kontrak dengan tiga harga strike. Artinya, ada dua opsi yang mempunyai harga strike sama dan dua opsi mempunyai harga strike berbeda. Untuk kasus ini, investor harus membeli dua put dengan dua harga strike. Pembelian opsi put pertama mempunyai harga strike paling kecil dan pembelian opsi put kedua dengan harga strike jauh lebih tinggi.

Nilai premium put kedua lebih tinggi dari nilai premium put pertama. Kemudian investor menjual dua kontrak opsi put dengan harga strike sama pada pertengahan harga strike terkecil dan tertinggi pada pembelian opsi put sebelumnya. Nilai premium penjualan put jauh lebih kecil atau hampir sama dengan nilai kedua pembelian opsi.

Pada portofolio ini investor akan mempunyai hasil negatif dari mulai harga saham terendah sampai harga strike terkecil dengan kerugian sebesar nilai tertentu. Artinya, investor tidak pernah untung bila harga saham drop terus. Grafik hasil selanjutnya meningkat sampai puncaknya pada harga strike kedua (pertengahan) dan kembali menurun sampai pada harga strike tertinggi (ketiga).

Pada posisi ini, investor akan untung karena harga saham bergerak pada sekitar harga strike kedua. Karenanya investor harus menggunakan strategi ini bila harga pasar berfluktuasi atau sideways pada harga tertentu. Dalam portofolio ini harga saham bergerak dari harga strike pertama (paling kecil) sampai dengan harga strike tertinggi. Kemudian grafik hasil selanjutnya mendatar, merugi sebesar nilai tertentu bila harga saham terus meningkat.

Investor yang mempunyai portofolio opsi call atau put untuk strategi ini mempunyai risiko bila harga saham tidak berfluktuasi pada sekitar harga strike tengah. Tetapi, kerugian tersebut tidak sebesar nilai premium masing-masing opsi call atau put. Bila investor menandatangani jumlah saham cukup besar, maka keuntungan atau kerugian tergantung besaran saham yang sudah diperjanjikan.

KOMPAS

Panggung Pengalaman dari Perusahaan yang Berpengalaman

Jumat, 13 November 2009 | 09:08 WIB

KOMPAS.com - Apa yang Anda lakukan jika punya sebuah perusahaan yang berumur 250 tahun? Tentunya banyak hal. Anda dari harus mati-matian menjaga karakter, harus berjuang mati-matian untuk tetap relevan dengan lanskap, sampai (tentunya) harus tampil senantiasa berjiwa muda.

Guinness, adalah satu contoh perusahaan yang berumur 250 tahun, dan melakukan itu semua. Produsen bir hitam asal Irlandia ini memang luar biasa. Dilihat dari umurnya, memang terkesan sangat legacy, tapi meskipun demikian, bukan berarti tidak bisa tampil new wave toh?

Satu hal yang membuatnya tetap hidup di usianya yang sudah dua setengah abad ini adalah karena ia tahu betul bagaimana mengkonek diri dengan lanskap, mengkonek konsumennya, dan juga mengkonek konsumen satu dengan konsumen lain. Experiential connector adalah salah satu contoh alat yang digunakan oleh Guinness. Karena selama ini, Guinness tahu betul bahwa bir hitam ramuannya adalah tentang sebuah pengalaman.

Bagaimana ia menjual pengalaman yang mengkonek konsumen secara holistik dapat dilihat dari bentuk iklannya selama ini, aktivitas event yang dilakukan (termasuk inisiatif mereka lewat mencatat rekor hal-hal yang berbau eksperiensial yang dibukukan dalam “Guinness World Book of Record”), sampai tentunya yang paling definitif adalah Guinnesss Storehouse, sebuah pabrik yang sempat vakum sebelum kemudian dijadikan museum.

Guinness Storehouse terletak di pusat kota Dublin, di daerah St. James’ Gate Brewery, daerah pabrik Guinness yang 250 tahun lalu, setelah pemerintah setempat memberikan leasing dan hak konsesi tanah selama 9000 tahun lamanya kepada Sir Arthur.

Bagi orang-orang di Dublin, acara ulang tahun Guinness yang ke 250 yang dirayakan barusan ini adalah untuk merayakan “Sir Arthur’s Day” yang pada dasarnya sebuah perayaan dari hak leasing 9000 tahun yang ia tandatangani ketika itu. Karena dengan adanya St James’ Gate Brewery, Sir Arthur bisa memulai bisnisnya, yang kemudian menjadi salah satu produk ekspor terbesar dari Irlandia selama dua setengah abad sampai sekarang.

Sejarah dari perjalanan hidup Guinness selama ini terekam di dalam Guinness Storehouse, Museum megah berlantai tujuh ini berbentuk satu pint gelas bir Guinness. Di lantai pertama, pengunjung akan dibawa ke dalam pabrik betulan tentang bagaimana membuat bir hitamnya Guinness dengan empat bahan utamanya yaitu air, gandum, hops, dan ragih. Setelah melewati keempat dan mencicipi airnya seperti apa, gandumnya seperti apa, dan sebagainya, pengunjung diperlihatkan bahan yang kelima dan yang paling vital. Apa itu? Arthur Guinness-nya sendiri. Karena ternyata yang membuat Guinness seperti Guinness adalah ramuan pendirinya itu.

Selepas bagian tersebut, naik ke lantai berikutnya, pengunjung akan diperlihatkan tentang bagaimana Guinness membangun dan menjaga karakter dari brand-nya selama ini. Hal ini diperlihatkan lewat sebuah gallery yang memperlihatkan banyak iklan-iklan dari Guinness selama ini. Selain itu pula, di museum ini, juga ada “Choice Zone” di mana perusahaan tersebut mempromosikan kampanye mengenai responsible drinking, tentang hal-hal membahayakan yang didapati apabila kebanyakan minum bir.

Yang paling menarik dari kesemua yang ada di museum itu adalah gravity bar di lantai paling atas, di mana pengunjung berada tepat di atas kepala pint Guinness raksasa, menyaksikan pemandangan kota Dublin secara 360 derajat.
Pengalaman yang didapati oleh Guinness Storehouse memang bukan sekedar pengalaman orang ketika masuk ke museum, melainkan pengalaman berada dikendalikan oleh sebuah kekuatan magnetis yang sangat eksperiensial.

Karena di sana, pengunjung dapat merasakan dengan dekat bagaimana Guinness selama ini mengkonek karakter perusahaannya ke pelanggan, karyawan, dan juga komunitas. Seperti yang dikatakan oleh Ralph Ardill, salah satu desainer yang mendesain Guinness Storehouse, “Guinness adalah tentang komunitas, tentang bagaimana untuk membuat orang berkumpul dan saling bercerita. Jadi di sana bukanlah tempat bagaimana orang menyembah sebuah brand legacy yang berumur 250 tahun, tapi tempat di mana orang yang datang dari berbagai penjuru yang datang ke Dublin dapat berinteraksi, juga tempat bagi orang-orang Dublin, dan juga para karyawan Guinness baru yang baru masuk dan harus melewati proses training.

Guinness Storehouse, yang sudah dibuka sejak tahun 2000, saat ini telah menjadi atraksi nomor satu untuk turis yang datang ke Dublin. Sampai sekarang, sebanyak empat juta pengunjung sudah mendatanginya untuk merasakan Guinness Experience, sebuah pengalaman yang wow dari sebuah perusahaan yang berpengalaman.

Hermawan Kartajaya,Waizly Darwin

KOMPAS

Experiential Connection

Kamis, 12 November 2009 | 15:31 WIB

KOMPAS.com - “Are You Experienced?” Bagi Anda penikmat musik rock jaman dulu, pastinya Anda tahu kalau kalimat tersebut diambil dari judul salah satu album debutan terbaik sepanjang masa. Judul albumnya siapa? Jimi Hendrix and The Experience.

Dirilis tahun 1967, album “Are You Experienced?” bisa dibilang sebuah inovasi radikal yang merubuhkan ‘suara lama’ di dunia musik ketika itu. Di album tersebut, Jimi Hendrix menyentak dunia lewat suara psikadelia, distorsi dan suara ‘wah’ yang semuanya dikeluarkan secara sempurna. Album yang berada di urutan nomor 15 sepanjang masa versi majalah Rolling Stone, ini kemudian dianggap banyak orang sebagai salah satu album yang meletakan fondasi di dunia musik secara umum di kemudian hari.

Album “Are You Experienced” meluncurkan status Jimi Hendrix sebagai bintang baru di panggung musik internasional. Setelah meluncurkan album tersebut di London pada May 1967, Jimi Hendrix dan band-nya tampil dalam rangkaian tur, yang ditonton oleh fansnya mulai dari orang biasa sampai pemusik top ketika itu, sebut saja Paul McCartney, George Harrison, Eric Clapton, Eric Clapton, Pete Townshend, dan lain sebagainya. Ketika itu mereka seakan percaya bahwa apa yang mereka lihat dan dengarkan memang betul-betul sesuatu pengalaman yang menggilakan.

Jimi Hendrix bukan sekedar dewa gitar yang jago memainkan pedal wah-wah, tapi dia juga selalu tampil ‘wow.’ terlebih lagi dengan segala macam akrobatnya, mulai dari memetik senar dengan gigi, sampai membakar gitar di atas panggung.

Di dunia musik, tentunya Jimi Hendrix bukanlah satu-satunya artis yang bisa memberikan wow kepada audiens-nya. Dan tidak usah diperdebatkan pula di dalam artikel ini siapakah artis musik yang paling tampil wow sepanjang masa. Karena tentunya hal tersebut relatif, tergantung selera.

Jimi Hendrix bukan pula orang pertama yang memanggungkan pengalaman yang begitu wow kepada audiens, karena experience sudah didapatkan dari mana-mana sebelum itu, meskipun tentunya bukan experience yang sama seperti ketika mendengar dan melihat Jimi Hendrix di panggung.

Memang benar apa yang dikatakan oleh Joseph Pine dan James Gilmore, perintis experience economy, ketika mengatakan di dalam judul bukunya bahwa work is theater & every business is a stage. Untuk belajar memberikan pengalaman pelanggan yang tak terlupakan, pemasar sudah seharusnya belajar kepada orang-orang teater, pemain sirkus, pemusik, dan seniman lainnya. Karena mereka sudah dikenal selama ratusan abad sebagai pemberi pengalaman yang abadi. Sebut saja Shakespeare dengan Romeo & Juliet-nya, Gaston Leroux dengan Phantom of the Opera-nya, sampai Guy Laliberté dengan sirkus Cirque de Soleil-nya.

Tidak sedikit orang yang bisa menyaksikan aksi panggung seperti ini lebih dari sekali. Katakanlah orang-orang yang pergi ke Broadway di New York. Banyak sekali orang yang sampai menonton judul yang sama dua-tiga kali. Bahkan ada yang delapan kali! Phantom of the Opera, misalnya; sebuah kisah asmara penjaga malam gedung opera dan pemain utama yang berakhir dengan tragis. Meskipun sudah pernah menontonnya beberapa kali, tetap saja orang bisa pulang sambil nangis. Nonton pertama nangis, nonton kedua dan ketiga, nangisnya lebih hebat lagi. Kenapa? Karena semakin lama mereka masuk dan mendalami jalan ceritanya, semakin pula mereka menghayati kata-kata yang diucapkan para karakternya.

Broadway adalah panggung pengalaman. Penonton yang ada di gedung pertunjukan, sejak menit pertama, dihanyutkan bukan cuma oleh gerak aktor dan aktris, tapi juga oleh lagu-lagu yang dinyanyikan dengan diringi orkestra simfoni yang mumpuni. Belum lagi, tata dekorasi dan lampu yang membuat penonton serasa dibawa ke dunia lain. Semua dilakukan untuk memanggungkan pengalaman, supaya ada koneksi yang eksperiensial diantara orang-orang yang menonton dengan yang di atas panggung.

Pengalaman yang didapati oleh orang-orang yang menyaksikannya tentu berbeda-beda. Namun ada satu benang merah diantara para pemberi pengalaman ini. Apa itu? Mereka dapat mengkonek dengan audiens-nya lewat pendekatan multisensory, emosional, dan sharing.

Multisensory bisa menjadi hidup karena mereka merangsang panca indra audience, mereka berikan pemandangan yang indah, bau yang enak, sentuhan yang nyaman, musik yang pas, dan sebagainya.

Kalau sudah nyala panca indranya, maka audiens tentunya akan dapat secara emosional merasakan sesuatu yang luar biasa dan secara intelektual mendapatkan sesuatu yang positif.

Untuk mendapatkan pengalaman maksimal, tentunya ada elemen sharing pula. Artinya, audience dilibatkan agar mereka bisa ikut serta dan lebih aktif ketika menikmati sebuah pengalaman. Jika sudah begitu adanya, mereka akan terdorong untuk membagi pengalamannya dengan teman-teman, koneksinya, dan jaringannya.

Di era New Wave, experiential connector semakin diperlukan untuk menghubungkan diri pemasar dengan komunitas konsumennya pada setiap titik pertemuan, apakah itu di event untuk komunitas, di toko, ketika mengkonsumsi produk atau layanan, dan sebagainya.

Experiential connector harus memiliki nilai relevansi, makna yang jelas dan berarti, dan interaksi tingkat tinggi sehingga pengalaman yang didapati oleh komunitas konsumennya menjadi semakin memiliki impact yang tak terlupakan.

Hermawan Kartajaya,Waizly Darwin

KOMPAS

Pelajaran New Wave Michelin Man

Kamis, 12 November 2009 | 07:51 WIB

KOMPAS.com - Di awal ke-20, sejarah juga mencatat bahwa Michelin sudah ada dimana-mana. Dari 25 mobil yang berkeliaran di jalanan, berarti ada 100 ban. 60 sampai 70 dari ban tersebut adalah bannya Michelin. Dan itu bukan hanya ada di Eropa, tapi juga di Mesir, pulau Jawa, Argentina, Brazil, dan kawasan indo-china.

Seiring dengan perkembangan jaman, Michelin dihadapi berbagai tantangan terutama pemain-pemain baru yang bermunculan. Kini ia masih mendominasi papan atas, market share di tingkat dunia saat ini terus didominasi secara balap-balapan antara Bridgestone dari Jepang dan Michelin sendiri.

Ia tetap menjadi konektor karena Michelin Man sendiri adalah karakter yang didesain untuk mengkonek secara horisontal perusahaan dengan pelanggannya. Dari sejak awal, Michelin bersaudara seakan sudah percaya bahwa langkah pemasaran yang dilakukan oleh perusahaan harus berarti bagi pelanggan, bukan hanya semata bagi perusahaannya sendiri.

Michelin bersaudara seakan sudah meramalkan dari jauh hari, sejak akhir abad ke-19, bahwa sebuah perusahaan bukan saja harus membuat produk yang lebih baik, tapi ia juga harus menolong dan membuat hidup pelanggannya lebih baik. Inilah yang menjadi dasar utama dari langkah pemasarannya selama ini.

Bagaimana ia menolong dan membuat hidup pelanggannya lebih baik? Tentunya lewat berbagai macam konektor yang ia miliki. Karakter Michelin Man tampil sangat eksperiensial dalam berbagai kesempatan di dunia offline dan online, seperti event balapsepeda (Tour de France), Formula 1, MotoGP, dan lainnya, di mana wujud Michelin Man betul-betul tampil seutuhnya layaknya manusia.

Kegiatan eksperiensial lain seperti yang yang dilakukan selama 10 tahun belakangan lewat program “Michelin Challenge Bibendum” juga merupakan contoh bagaimana Michelin Man begitu aktif dalam kapasitasnya sebagai ‘malaikat’ untuk motorist yang menolong dan membuat hidup orang-orang menjadi lebih baik.

Konektor yang sifatnya mobile tentunya adalah Michelin Guide yang kini tampil dua versi warna merah untuk hotel dan restoran, dan warna hijau untuk turis, yang kesemuanya berisikan rating Michelin Stars. Panduan yang sudah ada sejak 1900 ini, kini telah masuk ke dunia mobile yang online, mengikutsertakan peta digital (ViaMichelin) dan juga Aplikasi iPhone yang berisikan pula panduan untuk banyak produk dan servis yang dapat ditemukan di perjalanan.

ViaMichelin kian tampil menjadi otoritas, seiring dengan posisinya sebagai portal komprehensif yang sangat meaningful bagi pengguna. Di portal untuk motorist ini, terdapat berbagai informasi seputar peta perjalanan, rute, hotel, restoran, majalah otomotif, majalah kuliner, majalah travel, dan tentunya pembedahan produk dan layanan yang berhubungan dengan Michelin. Ia menjadi konektor sosial di mana hubungan sosial para motorist yang selama ini terbiasa menukar informasi di dunia offline dicoba untuk di-online-kan.

Pelajaran New Wave yang dapat kita petik dari langkah Michelin adalah untuk membangun brand yang solid memang harus dilakukan lewat pembangunan karakter. Karakter Michelin Man selama ini bukan saja dikenal masyarakat luas, tapi ia juga dicintai. Kenapa? DNA-nya jelas, yaitu ia adalah “temannya masyarakat.” Di tengah perubahan lanskap yang terjadi selama ratusan tahun belakangan, ia tetap ada menjadi bagian dari sejarah industri sehingga orang-orang menyebutnya “malaikat penjaga motoris.”

Ia dicintai karena konsisten. Michelin Man, meskipun bisa berubah-rubah bentuk, tapi pembawaan karakternya tetap sama dan konsisten, mengacu pada DNA “temannya masyarakat” dan klarifikasi dirinya sebagai “malaikat penjaga motoris.” Dan tentunya ia dicintai karena betul-betul bisa mengkonek secara holistik, ke benak, hati, dan jiwa konsumen, sehingga ia bisa diterima oleh konsumennya ini karena apa yang ia lakukan sejak akhir abad 1800 hingga sekarang adalah sangat berarti.

Hermawan Kartajaya,Waizly Darwin

KOMPAS

Michelin Man: Malaikat Untuk "Motorist"

Rabu, 11 November 2009 | 08:09 WIB

KOMPAS.com - Edouard Michelin, generasi keempat dari Michelin bersaudara, yang sempat menjadi pemimpin perusahaan hingga kematiannya yang tragis pada tahun 2006 lalu, pernah mengatakan “Michelin Man pada dasarnya adalah lebih dari sekedar alat untuk iklan atau logo korporat. Ia telah hidup dan menjadi bagian saksi hidup sejarah industri kendaraan roda empat. Maka dari itu ia telah mendapatkan status yang lebih dari sekedar logo. Pendeknya, ia betul-betul eksis!”

Memang luar biasa. Dari sejak awal abad ke-20, jauh sebelum pakar marketing, brand, PR mengajari tata cara brand-building yang baik dan benar, ia sudah melakukan kegiatan aktivasi dari karakter brand-nya secara cerdas.

Di Eropa, terutama Perancis, makan di restoran dan jalan-jalan adalah bagian dari gaya hidup. Dan untuk jalan-jalan, mencicipi makanan di restoran atau hotel, tentunya menggunakan kendaraan menjadi sebuah pilihan utama. Di sanalah Michelin masuk dengan mengkultuskan Michelin Man sebagai malaikatnya motorist. Sejak awal abad ke-20, Michelin sudah menjadi konektor, dengan selalu hadir di berbagai kegiatan yang eksperiensial, menjadi konektor pula bagi para motorist memiliki mobilitas tinggi, serta menjadi konektor sosial.

Di berbagai event yang diikuti, Michelin man selalu ada dengan tampil sangat eksperiensial. Pernah di satu airshow tahunan yang diselenggarakan di Grand Palais di Paris, Michelin Man dimodif sebagai pesawat yang diberinama Bibendum Man. Ketika itu pula, dua Michelin Man tampil satu sebagai tentara, dan satu lagi sebagai pelaut, yang menyebarkan kartu pos, bunga, dan permen karet, untuk menunjukan karakternya sebagai orang yang humanis, fun, dan sangat informative, sekaligus mengkultuskan Michelin Man yang terkenal sejak saat itu sebagai malaikat untuk para motorist.

Ketika itu, traveling dengan mobil bersama keluarga sudah menjadi gaya hidup baru. Michelin melihat itu sebagai peluang untuk hadir bersama mereka dengan meluncurkan Michelin Guide, yang berisikan panduan tempat-tempat yang direkomendasikan untuk makan enak, peta perjalanan, hotel-hotel pilihan untuk para turis. Dengan demikian ia menjadi bagian dari gaya hidup para motorist yang memiliki mobilitas tinggi. Hal tersebut pula menjadikannya sebagai konektor yang bersifat mobile (tentunya ketika itu masih di dunia ‘offline’).

Otomatis, ia juga menjadi konektor sosial (juga di dunia ‘offline’ ketika itu), karena ia menjadi bagian sentral yang ikut mempromosikan industri travel untuk para turis di Perancis. Artinya kalau turis ingin tahu sesuatu, tentang tempat-tempat apa yang harus dilihat dan bagaimana caranya untuk ke sana dan melihat, ia harus terkonek dengan Michelin Guide. Sejarah juga mencatat, Michelin adalah salah satu promotor sosial utama yang menggerakan pemerintah Perancis untuk mengambil langkah untuk menomorkan jalan raya antar kota, sehingga dapat memudahkan para motorist yang hendak berpergian.

Michelin bersaudara seakan sudah meramalkan dari jauh hari, sejak akhir abad ke-19, bahwa sebuah perusahaan bukan saja harus membuat produk yang lebih baik, tapi ia juga harus menolong dan membuat hidup pelanggannya lebih baik. Inilah yang menjadi dasar utama dari langkah pemasarannya selama ini. Jika seandainya Michelin bersaudara hidup di jaman sekarang, pastinya mereka akan tahu bahwa apa yang selama ini dilakukan di Michelin sesunguhnya adalah praktek pemasaran yang sangat New Wave.

Hermawan Kartajaya,Waizly Darwin

KOMPAS

Cerita Pembangunan Karakter di Pabrikan Ban

Selasa, 10 November 2009 | 14:54 WIB

KOMPAS.com - Pada tahun 2000, Financial Times dan sebuah majalah dari Canada “Report on Business” mensponsori pemilihan logo terbaik sepanjang masa (“The Greatest Logo in History”), yang melibatkan 22 orang juri dari kalangan desainer, biro iklan, pakar branding internasional dan sebagainya.

Siapa yang keluar jadi pemenang? Anda bisa jawab, mungkin McDonald’s? Coca-Cola? Atau Apple? Atau yang lain sebagainya. Satu yang pasti, yang menang bukan logonya perusahaan dari industri ritel, elektronik, atau FMCG, tapi dari industri ban. Ya, yang keluar dan dinobatkan sebagai logo terbaik sepanjang masa ketika itu adalah Michelin.

Cerita tentang Michelin dengan logo ikonik Bibendum (atau yang terkenal dengan “Michelin Man” memang sangat menarik. Bayangkan saja, dari sejak awal, perusahaan yang didirikan oleh Michelin bersaudara ini sudah sadar bahwa yang mereka bentuk bukanlah sekedar brand, tapi karakter. Dan itu pada akhir abad ke-19, jauh sebelum Walt Disney dan Ub Iwerks membuat karakter Mickey Mouse pada tahun 1928. Jauh pula sebelum pakar branding menulis buku tentang tata cara membuat brand yang baik dan benar.

Asal mula penciptaan karakter Bibendum didorong ketika Michelin bersaudara menghadiri sebuah pameran di Lyon, Perancis pada tahun 1894. Di pameran tersebut mereka menyewa sebuah booth untuk menunjukan kebolehan ban pneumatic versi mereka yang diberi slogan “Nunc est Bibendum” yang artinya “cheers! sekarang waktunya untuk minum.” Kenapa? Karena mereka percaya bahwa ban yang bagus adalah ban yang berkarakter solid karena dapat menyerap atau ‘meninum’ segala tantangan yang ada dijalan.

Setelah mendapatkan tema karakter yang sesuai dengan karakter produknya, inspirasi untuk memvisualkan tema ‘bibendum’ tersebut mereka dapatkan di pameran di Lyon tersebut setelah melihat adanya tumpukan ban yang mirip badan manusia. Andre Michelin setelah lama-lama memperhatikannya, terpikir “Wah, boleh juga kalau ditambahkan kepala, tangan dan kaki, karena jadilah ia berwujud manusia seutuhnya.”

Seorang artis asal Perancis yang terkenal dengan sebutan O’ Galop (bernamakan asli Marius Rossillon) kemudian diminta untuk mendesain visualisasi karakter ini lewat sebuah poster yang menggambarkan tumpukan ban berwujudkan manusia itu tampil sebagai ‘raja’ yang sedang bersulang bersama dengan dua orang lain (yang konon merepresentasikan dua pesaing Michelin yaitu John Boyd Dunlop (pendiri ban Dunlop) dan bos-nya pabrikan ban Continental.

Poster tersebut keluar dan menjadi terkenal pada tahun 1898. Secara resmi, nama Bibendum menjadi ofisial ketika seorang penulis terkenal bernama Curnonsky pada tahun 1908, diminta untuk menulis cerita tentang karakter Bibendum ini di sebuah kolom surat kabar secara ekslusif.

Jadilah Bibendum yang merepresentasikan karakter seorang aristokrat berbadan gemuk yang kemudian menjadi sebuah simbol yang dikenal seluruh dunia yang sangat humanis.

Selama satu abad belakangan bentuk Bibendum ini tampil lewat banyak bentuk mengikuti perkembangan jaman, mulai dari memakai kaca mata gaya aristokrat, ada yang digambarkan sambil nyerutu, sebagai gladiator, sampai yang digambarkan sedang main freesbie. Layaknya manusia biasa, ia bisa nangis, ia bisa ketawa, ia bisa marah, ia bisa ngamuk, ia bisa lari, ia bisa tampil sedang menyapa orang, ia bisa gemuk, ia bisa kurusan, dan macam-macam lainnya.

Michelin dengan karakter Bibendum yang kini terkenal dengan sebutan ‘Michelin Man’ ini adalah sebuah contoh paling sahih ketika kita berbicara mengenai pengelolaan brand harus bertumpu pada pembangunan karakter. Sebuah brand hanyalah bungkus, di mana karakter adalah isi sesungguhnya, ‘the true you.’

Karakter (isi) menjadi lebih penting ketimbang brand (bungkus). Kalau isinya sudah dibentuk terlebih dahulu, maka pembungkusan brand tersebut tinggal mengikuti. Dan memang benar, bisa tampil tidak tetap. Konsistensi dari penampilannya dilihat dari pembawaan karakternya yang humanis, berwarna hitam dan putih, sehingga sangat mudah untuk dimainkan.

Michelin Man adalah sebuah contoh sebuah brand yang tidak lazim karena tidak harus mengikuti aturan dan koridor sebagaimana yang ditulis pada kitab dan panduan penggunaan simbol brand, yang biasanya do’s and dont’s-nya bisa ditulis ratus-ratusan halaman. Panduan tersebut biasanya mengajarkan kita bahwa brand harus tampil konsisten, dan tidak semestinya tampil dengan berbagai bentuk yang berubah-rubah. Tapi di Michelin ceritanya tentu lain. Apapun yang diperlihatkan oleh Michelin Man, dengan berbentuk apapun ia tetap sama, ia tetap Michelin Man, karakter yang humanis dan sangat manusiawi.

Hermawan Kartajaya,Waizly Darwin

KOMPAS

Brand Tidak Ada Gunanya Tanpa Karakter

Selasa, 10 November 2009 | 08:44 WIB

KOMPAS.com - “Di masa depan, semua orang akan menjadi terkenal dalam 15 menit.” Demikian yang diprediksikan oleh Andy Warhol pada tahun 1968 lewat ungkapannya ’15 menit’ yang terkenal.

Di era New Wave seperti sekarang, tentunya prediksi artis legendaris tersebut sudah kurang lebih menjadi kenyataan. Di jaman yang serba canggih dan saling terhubung seperti sekarang, setiap orang bisa mencapai ketenaran (asal mau) dengan serba instan. Dengan adanya YouTube, Facebook, Flickr, dan lain sebagainya, sangat mudah bagi orang untuk menjadi terkenal. Dan sudah banyak contohnya. Bisa Anda lihat sendiri di sebuah masukan dari Wikipedia mengenai daftar fenomena internet, mulai dari Honglaowai (orang Amerika yang suka menyanyikan lagu komunis dengan bahasa Cina) sampai Judson Laipply (dengan Evolution of Dance-nya).

Seiring dengan perkembangan jaman, selama empat dekade ungkapan 15 menit dari Andy Warhol memang terus ‘direvisi’ oleh banyak orang. Momus, seorang artis dari Skotlandia, pernah mengatakan di tahun 1991 bahwa “…di masa depan, semua orang bisa terkenal setidaknya di hadapan 15 orang.” Ungkapan ini kini dikembangkan lagi oleh banyak orang, terutama para aktivis di dunia Web 2.0, yang mengatakan “…dengan internet, setidaknya jika Anda tidak berhasil untuk mencapai ketenaran selama 15 menit, Anda dapat terkenal di hadapan 15 orang.”

Dalam konteks pop marketing, kami tertarik dengan apa yang dikatakan oleh majalah Rolling Stone di dalam editor’s note-nya barusan ini, bahwa dunia digital saat ini semakin membunuh merek band (brand) yang superstar. Sebagaimana yang dikatakan di sana “Nama besar tidak penting. Lagu adalah kunci utama.”

Menurut kami sendiri, perubahan dari analog ke digital di industri musik, tentunya telah merubah banyak hal baik di sisi supply dan di sisi demand. Proses produksi musik jadi lebih mudah, dan untuk mengkonsumsi produk musik pun juga tentunya menjadi lebih gampang. Dan semua itu terjadi karena semakin banyaknya konektor di dunia offline dan online, yang sifatnya eksperiensial, mobile, dan sosial, yang ada di mana-mana, here, there, and everywhere.

Di era New Wave seperti sekarang, ketenaran bisa didapati secara instan. Evan Brimob contohnya bisa mendadak terkenal dalam hitungan menit. Dan bisa mendadak terkenal di hadapan masyarakat umum sampai presiden.

Dunia New Wave sarat dengan orang amatir yang tampil. Dengan adanya konektor, orang-orang yang amatir pun bisa membuat sesuatu, memasarkan sesuatu, dan menjadi tenar. Ketenaran bisa cepat didapati, bisa cepat pula meredup. Orang bisa terkenal dalam sehari di internet, dan nyaris tak terdengar lagi di hari kedua. Makanya untuk menjadi tenar secara sustainable, harus ada karakter yang konsisten dan memiliki nilai otentisitas.

Di era New Wave, yang menjadi penting bukan lagi brand-building, tapi character-building. Tugas pemasar adalah membangun dan menjaga karakter sesungguhnya dari brand. Dalam hal ini, yang menjadi penting adalah bagaimana membangun sebuah karakter yang baik dan manusiawi agar dapat diterima lebih mudah di tengah komunitasnya.

Kami tertarik dengan apa yang dikatakan Josephson Institute yang mengatakan bahwa pada dasarnya ada enam dasar karakter yang baik dari seorang manusia; truthfulness, respect, responsibility, fairness, care, dan citizenship. Jika diterjemahkan ke dalam bahasa pemasaran, artinya pembangunan karakter yang dilakukan oleh pemasar di era New Wave harus berlandaskan nilai-nilai yang terkait dengan kejujuran, saling menghormati, tanggung-jawab, prinsip keadilan, peduli satu sama lain, dan jiwa ‘merakyat’ yang horisontal. Tanpa karakter seperti ini, brand di era New Wave akan kosong melompong. A brand, without character, is nothing.

Hermawan Kartajaya,Waizly Darwin

KOMPAS

Meninjau Ulang "Brand Management"

Senin, 9 November 2009 | 15:16 WIB

KOMPAS.com — Pemasaran tidak lengkap jika dilakukan hanya lewat manajemen produk dan manajemen pelanggan. Anda perlu juga melengkapi diri dengan pengelolaan brand sebagai jembatan bagi keduanya. Kenapa jembatan? Karena manajemen brand yang solid akan mampu menstimulasi dan mengakselerasi bertemunya percepatan perkembangan teknologi dan percepatan perkembangan kebutuhan pelanggan. Manajemen brand akan memungkinkan produk atau teknologi menemukan potensi maksimalnya di pasar.

Prosesor Intel menemukan critical mass-nya di pasar setelah meluncurkan kampanye branding Intel Inside. Apple Mac mencapai sukses puncaknya setelah produk ini membangun identitas mereknya sebagai produk yang penuh dengan gaya, di samping tentunya community-friendly. Begitu pula dengan VW Beetle yang mencapai sukses luar biasa ketika mengajak para konsumennya untuk “Think Small.” Produk adalah barang mati. Ia akan hidup setelah diberi “nyawa.” Nyawa itu adalah brand. Proses penerimaan pasar akan semakin cepat jika produk yang Anda ciptakan hidup, memiliki identitas, memiliki karakter: ketika produk Anda memiliki brand yang kokoh.

Keputusan menetapkan brand, posisinya secara strategis dalam pengembangan produk baru. Brand memberi nyawa bagi semua produk. Namun, nama dan nyawa tidak akan membentuk ekuitas brand yang kuat jika tidak didukung komitmen dalam perilaku dan konsistensi dalam aktivasi merek dan visualisasi merek.

Di dalam era Legacy, manajemen brand difokuskan pada peningkatan ekuitas merek. Ekuitas merek adalah asset intangible yang dimiliki oleh sebuah merek karena value yang diberikannya baik kepada si produsen maupun si pelanggan. Kalau pemasar melakukan program pemasaran mulai dari promosi di koran atau TV, membenahi distribusi, atau memperbaiki layanan, maka sesungguhnya ia sedang berupaya untuk meningkatkan ekuitas mereknya. Semakin tinggi ekuitas merek ini, maka akan semakin tinggi pula value yang diberikan oleh merek tersebut, baik kepada si produsen maupun si pelanggan.

Karena ekuitas merek tergantung pada upaya membangun merek yang kita lakukan, maka nilai ekuitas merek itu pun naik turun dari waktu ke waktu, tergantung dari upaya yang kita lakukan.

Dengan menggunakan metode statistik tertentu, ekuitas sebuah merek bisa diukur nilainya. Melalui pendekatan statistik ini, beberapa unsur ekuitas merek bisa diukur, seperti brand value, brand strength, top of mind, brand awareness, perceived quality, brand association, brand preference, hingga brand loyalty.

Itu tentunya di era Legacy. Era ketika pembangunan merek adalah segalanya. Era ketika ekuitas merek adalah segalanya. Era ketika pembangunan merek untuk meningkatkan ekuitas merek dilakukan secara vertikal.

Di era New Wave, brand memang masih penting. Namun, jangan lupa, brand bisa naik turun dengan cepat. Orang bisa terkenal dalam sehari di internet dan nyaris tidak kedengaran lagi di hari kedua.

Seperti yang kami telah bahas sebelumnya, di era New Wave ini, yang lebih penting adalah karakter, bukan lagi brand-nya. Karakter ini adalah isi sesungguhnya (the true self) dari Anda, sedangkan brand adalah the cover atau bungkus. Maka dari itu, manajemen brand di era New Wave ini tentunya sudah tidak lagi bertumpu hanya pada penguatan ekuitas merek semata karena yang terpenting adalah cara membangun sebuah karakter yang dilakukan secara horizontal.

Hermawan Kartajaya,Waizly Darwin

KOMPAS

Ketika Konsumen Menjadi Inovator

Senin, 9 November 2009 | 08:18 WIB

KOMPAS.com — Nokia punya cara new wave untuk melibatkan pelanggan antusiasnya guna mengembangkan produk-produk masa depannya. Ia menggunakan komunitas developers yang diberi nama Forum Nokia, lengkapnya Forum Nokia Developers Community (lihat www.forum.nokia.com). Di situ Anda akan mendapati komunitas para developers Nokia di seluruh dunia dengan jumlah anggota mencapai sekitar 4 juta programmer.

Melalui situs ini, Nokia mengumpulkan para developers dari Amerika, Eropa, Asia-Pasifik, Timur Tengah, dan Afrika dan memberikan informasi teknikal mengenai platform pengembangan aplikasi telepon seluler.

Para anggota komunitas ini juga memiliki akses untuk ke mobile device emulator Nokia, software development toolkits dan API, juga technical support dan technical consulting services. Dan tentu saja, anggota komunitas dapat melihat ide-ide termuktahir dari anggota komunitas lain dan sekaligus mendiskusikan ide-ide tersebut.

Intinya, Nokia membuka diri dan memberikan perangkat-perangkat yang dibutuhkan oleh komunitas developers tersebut agar mereka dapat mengembangkan dan menyempurnakan teknologi dan fitur-fitur yang dikembangkan Nokia. Mirip dengan apa yang dilakukan oleh Eli Lilly lewat inisiatif e. Lilly yang kemarin diceritakan, Nokia mencoba memanfaatkan komunitasnya untuk menjadi unit R&D atau menjadi think tank, dan menjadi sumber ide pengembangan produk.

Situs Forum Nokia merupakan wadah bagi para anggota komunitas untuk bisa berdiskusi, berbagi pengetahuan dan pengalaman, dan mengekspresikan kemampuan memprogram perangkat lunak aplikasi untuk Nokia. Untuk melakukannya Nokia menyediakan papan diskusi, wikis, blogs, klinik, dan juga newsletter bulanan.

Secara periodik Forum Nokia juga menggelar acara yang melibatkan pelanggannya untuk merancang produk-produk masa depan Nokia. Acaranya bisa saja dalam bentuk event yang eksperiensial, konferensi (terakhir dilakukan di India pada tahun 2009), kompetisi atau kontes.

Kompetisi seperti yang dilakukan dalam ajang Calling All Innovators Competition lalu memberikan kesempatan pada para anggota komunitasnya dari seluruh dunia untuk berkreasi menciptakan inovasi dalam beberapa kategori mulai dari aplikasi untuk peta baru sampai produk baru yang dapat diciptakan untuk emerging market.

Cara untuk berpartisipasi sangat ‘New Wave’ pula. Pertama, mereka harus mendapatkan training mengenai teknis pelaksanaan lomba, dengan mengikuti Webinar atau Code Champ. Kemudian peserta diminta untuk ikut dalam percakapan dengan masuk ke komunitas forum Nokia.

Di sana calon peserta akan mendapatkan informasi berharga melalui posting yang ada di Forum Nokia Blogs. Mereka juga bisa bertukar ide di Forum Nokia Discussion Boards. Atau mereka bisa mendapatkan informasi dan ide yang insightful dari Forum Nokia Wiki. Dari interaksi dengan anggota komunitas itulah mereka mendapatkan hints, tips, dan ide-ide cemerlang yang bisa dijadikan ‘modal’ untuk ikut kompetisi. Jadi, sebelum para peserta kompetisi ini ikut serta, mereka didorong untuk berinteraksi, berdiskusi, berbagi pengetahuan, bertukar pengalaman di dalam komunitas Forum Nokia Blogs.

Apa yang dilakukan oleh Nokia ini sekiranya menjadi contoh bahwa di dunia New Wave seperti sekarang, lewat komunitasnya, konsumen dapat mengekspresikan diri dalam ikut serta dalam proses co-creation untuk sebuah produk atau bahkan penciptaan nilai. Dengan demikian, mereka bisa bebas memainkan beberapa peran, mulai dari konseptor, desainer, tester, support specialist, dan juga marketer sungguhan.

Hermawan Kartajaya,Waizly Darwin

KOMPAS

Cerita Eli Lilly dengan e.Lilly

Minggu, 8 November 2009 | 07:47 WIB

KOMPAS.com - Keunggulan kompetitif para pemain di industri farmasi sangatlah tergantung dari inovasi pengembangan produk. Masalahnya untuk mengembangkan produk baru, para pemain harus berkutat dengan masalah biaya dan prosesnya juga memakan waktu yang sangat panjang.

Seperti yang dikabarkan, biaya untuk menemukan dan membuat produk obat yang baru sangat mahal, secara rata-rata sekitar 500 juta dollar AS. Waktu yang dibutuhkan dari tahap penemuan sampai menjadi produk baru yang dipatenkan, secara rata-rata bisa memakan hingga 15 tahun.

Dilihat dari tantangannya ini, maka tak heran kalau banyak pemain yang membuka diri dengan merubah proses pengembangan produknya dari yang tadinya dikerjakan semua di dalam (in-house), menjadi lebih kolaboratif dengan melibatkan berbagai pihak luar. Eli Lilly & Co adalah salah satu contohnya.

Perusahaan yang sudah berdiri lebih dari satu abad ini selama ini percaya bahwa penelitian dan pengembangan produk adalah segala-galanya bagi perusahaan. Bahkan pendirinya, Eli Lilly, seorang apoteker dan kolonel di jaman perang saudara di Amerika, menyebut bagian R&D di perusahaannya sebagai “jantungnya bisnis dan jiwanya perusahaan.”

Jumlah karyawan yang berjumlah 35,000 perusahaan di seluruh dunia, tidak cukup untuk membuat proses inovasi pengembangan produk berjalan dengan mudah. Mereka pun sadar bahwa untuk menciptakan nilai tambah bagi seluruh stakeholders-nya, proses inovasi harus melibatkan pihak yang lebih banyak. Maka dari itu mereka masuk dengan membuat platform di dunia online dan offline, untuk berkolaborasi menciptakan produk co-creation yang melibati pelanggan, mulai dari pasien, dokter, penyedia klinik, periset, dan penyedia jasa rumah sakit, yang kesemuanya disentralisir lewat inisiatif e.Lilly.

Inisiatif e.Lilly, yang diluncurkan pada akhir tahun 1990an, ini ditujukan untuk menciptakan fasilitas baru untuk menghubungkan pasien, dokter, dan karyawan di dalam. Pada dasarnya perusahaan asal Indianapolis ini percaya bahwa jika mereka saling terhubung, maka masalah inovasi setidaknya bisa dipecahkan secara kreatif.

Ada dua hal yang diharapkan dari inisiatif ini; untuk menelurkan produk obat baru, dan menciptakan solusi baru untuk masalah pasien. Dan untuk ini, inisiatif open innovation ini dilakukan oleh Eli Lilly di dua tahapan pertama proses pengembangan produk (yang konsepnya sudah kami ceritakan kemarin), dari peneluran ide sampai design dan testing produk.

Peneluran ide dilakukan secara outside-in, di mana proses mencari dan menggali insights betul-betul dilakukan dengan terjun langsung ke pasien, mulai dari mereka yang bermasalah dengan depresi, kelainan otak, kanker, osteoporosis, dan lain sebagainya, dapat dipecahkan secara bersama. Untuk ini Eli Lilly mengundang dan mengkomunitaskan mereka ke dalam forum-forum, program edukasi, dan berbagai platform online yang dibentuk (contohnya www.lillywomenshealth.com) supaya dapat mempelajari secara langsung permasalahan yang mereka alami dan saling berbagi nasihat. Hal tersebut tentunya sangat berguna untuk menggali hasrat dan kegelisahan yang dialami oleh pasien, yang sekiranya dapat membantu Eli Lilly untuk menciptakan solusi baru untuk pasien.

Membangun InnoCentive

Satu hal yang sering menjadi masalah di industri ini adalah pada saat masuk ke tahapan design dan testing, di mana proses pembuatan obatnya sangat mahal dan makan waktu. Untuk ini, apa yang dilakukan di Eli Lilly adalah meng-outsource aktivitas penelitian dan pengembangannya ke expert dan tim ilmuwan yang ada di luar perusahaan. Bagaimana caranya? Lewat pembangunan platform bernama InnoCentive (yang artinya innovation dan incentive). Sejak akhir 1990an, Eli Lilly membangun bisnis baru ini untuk menghubungkan mereka yang mencari solusi (seeker) dengan mereka yang bisa memberikan solusi (solver). Di platform InnoCentive ini pada akhirnya Eli Lilly dapat menghemat dan dapat menjalankan mekanisme proses pengembangan produknya dengan lebih cepat. Karena dengan adanya platform penghubung seperti ini, perusahaan tersebut dapat masuk ke komunitas para ilmuwan dan expert yang bisa memberikan solusi.

Suatu ketika ketika harus memperbaiki proses pembuatan butanoic acid, studi tim internal di Eli Lilly ketika itu menemukan bahwa ia harus melewati lima proses tahapan, padahal seharusnya hanya membutuhkan dua tahapan yang bisa tetap menghasilkan secara produktif. Masalah tersebut akhirnya diposting di dalam InnoCentive, karena para ilmuwan dan expert yang tergabung di sana tentunya dapat membantu. Dan ternyata memang benar, ketika itu banyak yang mengirim solusi kepada Eli Lilly, termasuk di antaranya Werner Mueller yang merupakan seorang scientist yang sudah pensiun dari kerjaan sebelumnya di sebuah perusahaan farmasi. Setelah mengirim sebanyak lima kali dalam kurang lima bulan, solusi kelima yang dikirim oleh Mueller kepada Eli Lilly lewat InnoCentive ini diberikan reward sebesar 25.000 dollar AS.

InnoCentive, yang didirikan oleh Eli Lilly ini sebagai bagian dari inisiatif e.lilly, kini telah berhasil menjadi contoh platform untuk open innovation yang sangat sukses dan dibicarakan di mana-mana, mulai dari kalangan akademis, praktisi R&D, dan tentunya pemerhati di dunia web.

Platform ini kini menjadi wadah bagi komunitas scientists, organisasi sains, dan lain sebagainya yang kini beranggotakan lebih dari 165.000 solvers dan 64 seekers (selain Eli Lilly, ada pula Procter & Gamble, Dow Chemicals, BASF, dan lain sebagainya). Perusahaan yang mencari solusi (problem seeker) ini kini telah memposting lebih dari 800 challenges yang berisikan masalah yang variatif, ada yang terkadang berhubungan dengan chemistry, life sciences, business dan entrepreneurship, dan lain sebagainya.

Pelajaran Bagi Pemasar Era New Wave

Apa yang dilakukan oleh Eli Lilly sekiranya menjadi contoh tersendiri tentang perusahaan yang betul-betul connected di dalam era New Wave ini. Bukan saja ia terhubung ke konsumennya, tapi ia juga menghubungkan diri dengan para agen pemabawa perubahan-dalam hal ini scientist, juga mereka yang ahli di dalam dunia R&D. Dan bahkan ia pun terhubung dengan para perusahaan yang lain yang selama ini bersaing untuk mendapatkan talenta terbaik di bidang ilmu sains.

Selain itu pula, kasus Eli Lilly juga memberikan gambaran bahwa perusahaan di era New Wave sudah sepatutnya terhubung dengan komunitas konsumennya. Dalam kasus Eli Lilly, mereka mengkomunitaskan pasien, dokter, klinik, periset, dan penyedia jasa rumah sakit, dan sebagainya. Komunitas ini sejatinya adalah sumber inovasi, yang harus digali hasrat dan kegelisahaan. Komunitas pelanggan ini pula harus senantiasa dilibatkan dalam proses pengembangan produk, sehinga dapat menghasilkan co-creation yang meaningful bagi pelanggan.

Hermawan Kartajaya,Waizly Darwin

KOMPAS

Investasi & Keuangan: Hemat Vs Pelit

Minggu, 8 November 2009 | 02:56 WIB

Elvyn G Masassya - Praktisi Keuangan

Anda pernah disebut pelit oleh teman ataupun handai tolan? Atau memang selalu dianggap pelit karena, kendati memiliki uang banyak, tetapi tidak pernah mau berbagi dengan yang membutuhkan pertolongan? Jangan dulu berkecil hati. Boleh jadi mereka keliru. Anda sebenarnya tidak pelit, tetapi hemat.

Pertanyaannya, bagaimana membedakan hemat dengan pelit? Dan apa saja rumusan untuk bisa bersikap hemat tetapi tidak dianggap pelit? Jawabannya ada di berbagai buku tentang perencanaan keuangan, tetapi tidak ada salahnya kita ulas di rubrik ini.

Hemat adalah bagaimana mengelola pengeluaran sehingga bisa melakukan cost saving. Misalnya, tidak membeli barang-barang yang tidak diperlukan, lebih mengutamakan fungsi barang ketimbang prestise, gengsi, ataupun stimulus emosional lain, bisa membedakan mana kebutuhan dan mana yang sekadar keinginan, dan hanya mengeluarkan uang untuk hal-hal bermanfaat.

Banyak sekali aktivitas dalam keseharian yang bisa menggambarkan makna hemat. Kalau Anda berangkat ke kantor mengendarai mobil seorang diri, misalnya, sementara kantor Anda bisa dijangkau dengan transportasi umum yang cukup baik, sebenarnya Anda tergolong belum mau menghemat. Anda sebenarnya bisa bersama-sama rekan berangkat ke kantor dalam satu mobil dan kemudian berbagi biaya bensin.
Membeli pakaian saat musim sale juga perilaku hemat, dengan catatan barang yang dibeli merupakan kebutuhan.

Kebalikannya, perilaku boros, mengeluarkan uang sudah menjadi semacam hobi, membeli apa saja sekadar untuk memuaskan keinginan, kendati barang yang dibeli sama sekali tidak diperlukan, membeli barang baru yang sesampai di rumah mungkin lupa tadi membeli apa. Pendeknya, pengeluaran menjadi sangat besar terhadap hal-hal yang tidak memiliki aspek fungsi, melainkan sekadar gengsi.

Bagaimana agar makna hemat tidak kemudian terjerumus menjadi pelit? Intinya adalah perencanaan keuangan. Apa pun penyebab pengeluaran uang, didasarkan atas perencanaan untuk memenuhi kebutuhan, baik itu kebutuhan primer, sekunder, maupun tersier.

Bagaimana dengan hal yang tidak direncanakan tetapi tiba-tiba tergolong kebutuhan? Golongkan pengeluaran seperti itu dalam pengeluaran tersier, termasuk dalam hal ini jika Anda suka memberikan bantuan keuangan kepada orang lain.

Jika pendapatan Anda, misalnya, 100, maka yang boleh dialokasikan untuk pengeluaran primer, sekunder, dan tersier tidak lebih dari 70 persen Katakanlah, untuk kebutuhan primer 50 persen dari pendapatan, 15 persen untuk kebutuhan sekunder, dan 10 persen untuk kebutuhan tersier. Ketika ada yang meminta bantuan, gunakan dana dari alokasi yang 10 persen itu. Tidak boleh lebih. Kalau lebih, Anda melanggar prinsip yang sudah dicanangkan.

Pelit

Hal-hal di atas sangatlah berbeda dengan pelit. Pelit adalah ketika seseorang bahkan untuk memenuhi kebutuhannya sendiri pun enggan mengeluarkan uang. Jadi, persoalannya bukan lagi membedakan antara kebutuhan dan keinginan, tetapi hampir tidak mau mengeluarkan uang. Uang hanya disimpan, tidak jelas peruntukannya untuk apa. Jangankan membantu orang lain, membantu diri sendiri saja enggan.

Ketika perilaku pelit terus berada di dalam diri, maka sebenarnya kebebasan finansial tidak akan pernah diraih. Kenapa? Karena yang dimaksud dengan kebebasan finansial adalah ketika seseorang sudah tidak memikirkan soal uang lagi untuk memenuhi kebutuhan.

Kebutuhan itu bersifat relatif. Jadi, kebebasan finansial bukan berarti mesti memiliki uang satu karung. Uang yang hanya sekian lembar pun, jika sudah mampu memenuhi kebutuhan primer, sekunder, dan tersier bisa dianggap sebagai kalangan yang sudah terbebas dari masalah finansial. Sementara, orang-orang pelit, walaupun uangnya banyak, selalu saja merasa kekurangan, sehingga tetap berkeinginan mencari uang terus. Bukan untuk memenuhi kebutuhan hidupnya, melainkan demi mengumpulkan uang sebanyak mungkin. Dus, sudah menyimpang dari norma yang lazim berlaku dalam konsep keuangan pribadi.

Karena itu, hindari perilaku pelit agar tidak dianggap ”miring” secara sosial oleh masyarakat.

Itu adalah perilaku pelit paling berbahaya. Ada lagi pelit yang lain. Mereka adalah orang yang jika untuk dirinya sendiri mau mengeluarkan uang berapa pun, bukan sekadar memenuhi kebutuhan, tetapi malah lebih banyak untuk memuaskan keinginan. Hal yang sama tidak akan pernah dilakukan untuk orang lain.

Kalangan seperti di atas enggan berbagi. Tercukupi secara finansial, tetapi miskin secara sosial. Oleh karena itu, perilaku semacam ini pun tidak sesuai dengan prinsip keuangan pribadi di mana semestinya ada sebagian dari pendapatan yang harus dialokasikan untuk melakukan tanggung jawab sosial dan menjadi bagian dari pengeluaran tersier. Terserah Anda, mau jadi pelit atau hemat.

KOMPAS

- Muhammad Idham Azhari

Meninjau Ulang Product Management

Jumat, 6 November 2009 | 08:30 WIB

KOMPAS.com - Product management di era legacy sangat erat hubungannya dengan bagaimana pemasar mewujudkan ide menjadi produk yang siap dipasarkan. Dalam hal ini minimal ada tiga tahapan yang harus dilalui yakni melakukan scoping and building business case, development and testing, dan terakhir ditutup dengan product launching.

Sebagai tahapan pertama, scoping and building business case bertujuan untuk menilai dan mengukur aspek keuangan, aspek penerimaan pasar, aspek operasional teknik mewujudkan ide menjadi produk nyata, dan faktor-faktor lain yang berpotensi meningkatkan atau menurunkan tingkat kesuksesan produk di pasar.

Secara tradisional, aktivitas utama dalam tahapan ini adalah melakukan riset primer (dengan metode interview dan focus group discussion (FGD) kepada pelanggan), dan melakukan riset sekunder (studi literatur, internet, dan dokumentasi internal yang dimiliki).

Output yang dihasilkan dari tahapan ini adalah keputusan diteruskan atau tidak diteruskannya ide pengembangan produk baru ke tahapan yang selanjutnya. Karena di tahap ini, perusahaan menimbang banyak hal yang menyangkut tingkat penerimaan pasar, kemampuan keuangan dan teknis, dan faktor eksternal lain yang berpotensi mempengaruhi kesuksesan produk. Apabila setelah dinilai dari aspek pasar, keuangan, teknik, dan faktor eksternal semuanya positif, ide pengembangan produk baru akan dilanjutkan ke tahap selanjutnya ke tahap development and testing.

Pada tahapan development dan testing, perusahaan melakukan analisa lebih dalam mengenai empat aspek di atas. Ada lab test, in-house test, alpha-test untuk memastikan aspek teknis dari produk. Sedangkan di sisi pasar dilakukan berbagai analisa pasar dan analisa terhadap input dari pelanggan yang dilakukan secara paralel dengan aktivitas pre-test, test market, dan trial-sell agar sebelum produk diluncurkan semuanya telah sempurna; produknya sempurna, jaringan distribusi (channel) juga siap, dan kebijakan penjualan beserta harganya telah jelas.

Apabila salah satu aspek tidak sempurna dan produk nekat diluncurkan, dengan berbagai pertimbangan misalnya karena tidak mau kalah cepat dengan pesaing, produk kemungkinan besar akan gagal di pasar. Yang sering ditemukan adalah produknya telah sempurna dan siap dipasarkan namun perusahaan belum selesai merancang strategi penjualan dan distribusinya.

Product launching (peluncuran produk) adalah titik kulminasi dari dua proses sebelumnya, namun bukan proses terakhir menuju produk sukses. Product launching adalah awal dari proses komersialisasi produk baru yang kemudian akan dilanjutkan dengan tahapan-tahapan marketing taktis.

Pada tahapan ini, manajemen minimal harus telah selesai merancang product positioning, differentiation dan brand (PDB produk), marketing-mix-nya dan taktik penjualan beserta channel management-nya. Jika elemen tersebut telah siap, maka product launching benar-benar akan menjadi moment of truth bagi kesuksesan produk di pasar, bukan sekedar memperlihatkan dummy product seperti yang telah umum terjadi.

Di dalam marketing customer, product, dan brand management sangat penting. Customer management terkait dengan bagaimana pemasar mengelola sisi permintaan. Product management terkait dengan bagaimana pemasar mengelola sisi penawaran. Brand management adalah bagaimana pemasar menjembatani keduanya.

Di era New Wave, praktek dan cara kita mengelola produk tentunya tidak bisa lagi se-tradisional atau se-legacy seperti yang di atas. Karena sisi demand-nya berubah. Praktek customer management yang dilakukan oleh pemasar juga berubah, seperti yang telah dijelaskan kemarin, harus berorientasi penuh pada komunitas.

Karena praktek komunitisasi menjadi sentral dalam New Wave ini, maka pemasar harus barenginya dengan product management yang bertumpu dan mengacu pada pendekatan komunal pula. Artinya pemasar harus melibatkan komunitas pelanggan dalam proses pengelolaan produknya, sehinga dapat menghasilkan co-creation yang meaningful bagi pelanggan.

Hermawan Kartajaya,Waizly Darwin

KOMPAS

Artikel Ini Dilacak oleh Dell!

Kamis, 5 November 2009 | 20:55 WIB

KOMPAS.com — Di beberapa artikel lalu, pernah kami ceritakan mengenai cerita seorang bloger narsis yang meneror Dell lewat situsnya, Dell Hell. Michael Dell, sebagai pendiri Dell, sempat kalang kabut. Ketika itu, Michael mengatakan “Lebih baik orang-orang bercerita tentang kita, baik atau buruk, di dalam ‘rumah’ kita sendiri ketimbang di tempat lain.” Itu pemikiran awal yang sekiranya mendasari alasan kenapa Dell membuat berbagai macam platform (direct2dell, ideaastorm, dan lain sebagainya) untuk komunitas mereka. Langkah itu pula menandai transformasi praktik customer management di Dell dari yang tadinya hanya didukung oleh sistem one-to-one CRM yang apik, kini bergerak ke customer management yang lebih berorientasi pada komunitas.

Platform atau wadah untuk komunitas tersebut juga menandai langkah drastis Dell untuk berubah dari vertikal ke horizontal. Dengan begitu mereka tak lagi ingin dicap sebagai perusahaan yang angkuh, tetapi sebagai perusahaan yang ingin senantiasa mendengar dan terjun ke komunitas untuk diajak kolaborasi dalam proses penciptaan nilai pemasaran.

Michael Dell seakan "parno" dengan insiden memalukan seperti Dell Hell tersebut sehingga harus menyewa beberapa konsultan sosial media yang secara spesifik bertugas untuk melacak segala percakapan di dunia online yang berhubungan dengan Dell. Jadi contohnya, ketika artikel ini (dan artikel-artikel sebelumnya yang bercerita tentang Dell) dimuat di Kompas.com, secara otomatis akan terlacak di kantor Dell dan nilai sentimen serta dampaknya terukur bagi Dell dan konsumen-konsumen lain. Hebat bukan? Ternyata, di Dell, langkah continuous improvement bukan hanya dilakukan dalam aspek operasional atau proses layanan saja, melainkan juga dalam hal yang berhubungan dengan percakapan orang-orang mengenai Dell.

Michael Dell bukannya anti atau memiliki pandangan miring terhadap percakapan komunitas pelanggan terhadap perusahaan, Bahkan, di dalam diskusinya dengan Jeff Jarvis (ya, bloger yang menginisiasikan Dell Hell) di Business Week, ia mengatakan "Suka atau tidak, percakapan tidak bisa distop, akan selalu terus ada. Pertanyaannya adalah, apakah Anda ingin menjadi bagian dari percakapan tersebut? Kalau menurut saya sangat harus! Karena Anda bisa banyak belajar dari percakapan tersebut. Anda dapat memperbaiki reaction time. Dan Anda akan membuat sebuah perusahaan yang lebih baik jika mendengar dan terjun ke dalam percakapan yang ada."

Langkah Dell dalam melakukan pendekatan komunal yang dikelola secara sistematis lewat aktivitas customer management-nya harus diberikan acungan jempol. Tentunya, yang ia lakukan bukan sekadar menyediakan wadah untuk terjun ke komunitas.

Lebih dari itu, dengan melacak percakapan yang berkembang di dunia online, mereka sadar pula bahwa lanskap yang berubah, di mana konsumen semakin memegang kekuasaan, maka mereka semakin komunal. Dell sadar bahwa, untuk mendapatkan kebutuhannya, konsumen semakin lebih memilih mencarinya dari orang lain ketimbang dari produsen atau toko. Hal ini dilakukan dengan memanfaatkan kemajuan teknologi internet. Maka dari itu, segala bentuk percakapan yang berkembang di dunia online dan offline menjadi sangat penting untuk dilacak sehingga persepsi yang salah dan negatif tentang mereka dapat diklarifikasi.

Hermawan Kartajaya,Waizly Darwin

KOMPAS

Membangun Loyalitas di Era New Wave

Kamis, 5 November 2009 | 09:18 WIB

KOMPAS.com - Seperti yang telah dijelaskan di dalam artikel kemarin, pengelolaan pelanggan (customer management) adalah sangat penting, karena ia terkait dengan langkah pemasar untuk mendapatkan pelanggan baru, menjaga mereka, dan membesarkan mereka agar mereka loyal dengan kita. Tentunya praktek yang dilakukan sangat berbeda apabila kita bandingkan antara era Legacy dengan New Wave.

Di era Legacy, langkah pemasar dalam melakukan aktivitas yang berhubungan dengan pengelolaan pelanggan ini berorientasi pada segmentasi dan targeting, bagaimana mengubah calon pelanggan menjadi pelanggan, untuk kemudian dibina hubungannya agar mereka menjadi pelanggan yang loyal. Dibinanya tentu dengan berbagai cara yang vertikal. Apalagi dengan dibantu dengan sistem CRM, data historis pelanggan dan perilaku mereka terekam di dalam database pemasar, sehingga pemasar di era legacy dapat menganalisa hal-hal apa lagi yang dapat dijual ke pelanggan.

Di era New Wave, tujuan untuk pengelolaan pelanggan pada dasarnya tetap sama, yaitu mengejar loyalitas pelanggan. Hanya saja, pemasar di dunia yang horizontal ini memang bukan sekedar teriming untuk punya basis pelanggan yang kuat yang terus membeli produk mereka, tapi mereka lebih tertarik dengan membangun basis pelanggan yang sifatnya loyal advocate yang rajin memberikan rekomendasi. Dan itu semua memungkinkan karena adanya praktek komunitisasi sesuai dengan elemen pertama dari 12C pemasaran New Wave yang telah dijelaskan sebelumnya.

Dengan adanya konektor yang bersifat mobile, ekperiensial, dan sosial, yang berkembang di dunia online maupun offline, pelanggan semakin mudah untuk berbicara dan memberikan rekomendasi. Rekomendasi dianggap penting disini, karena, sekali lagi, yang dimaksud dengan pelanggan yang setia itu bukan hanya yang melakukan pembelian ulang, bukan repeat buying, tetapi loyal dan rajin memberikan rekomendasi terhadap kita ke orang lain.
Di dalam prakteknya, pemasar di era New Wave mengejar apa yang dinamakan Net Promoter Score (NPS) untuk mengukur masukan dari pelanggan.

Di sini pemasar hanya tertarik dengan satu pertanyaan simpel yaitu “Apakah Anda akan merekomendasikan produk/merek/layanan ini kepada orang lain?” Kemudian pelanggan akan memilih angka untuk mewakili keinginan mereka merekomendasikan merek tersebut, dari yang terkecil 0 jika mereka sama sekali tidak mau memberi rekomendasi, sampai yang terbesar angka 10. NPS kemudian akan dihitung dengan cara menjumlahkan persentase Promoter (angka 9-10) dengan Passively satisfied customer (angka 7-8) dan dikurangi dengan Detractors atau sebut saja teroris yang suka menyebarkan hal-hal yang buruk tentang kita (angka 0-6). Kalau dilihat dari cara perhitungannya, akan sulit untuk meraih angka yang tinggi untuk NPS ini, karena pelanggan yang memberi rekomendasi harus dikurangi dengan Detractors.

Tapi bukan berarti tidak mungkin untuk mendapatkannya. Harley Davidson, contohnya, adalah salah satu perusahaan yang dikabarkan punya NPS tinggi, lebih dari 80 persen. Tapi itu Harley Davidson, yang memang punya komunitas loyal yang bukan sekedar menjadi basis ‘pembeli’ produk mereka, namun merupakan basis komunitas ‘pembela’ yang rela mati-matian untuk Harley Davidson dan memiliki kesamaan jiwa dan karakter.

Di era New Wave, pelanggan semakin memegang kendali, sehingga semakin susah bagi pemasar untuk ‘mengunci’ mereka sebagaimana yang selama ini diajarkan dalam customer management di pemasaran era legacy. Namun bukan berarti praktek ‘mengunci’ itu tidak bisa dilakukan, hanya saja memang harus lewat komunitisasi.

Hermawan Kartajaya,Waizly Darwin

KOMPAS

Customer Management di Era New Wave

Rabu, 4 November 2009 | 13:48 WIB

KOMPAS.com - Pengelolaan pelanggan, jika dilakukan dengan benar akan membantu pemasar dalam meningkatkan efektifitas mendapatkan pelanggan baru (Get), mempertahankan pelanggan yang telah ada (Keep), dan meningkatkan wallet share tiap pelanggan (Grow). Pada intinya, pelanggan bukan hanya harus diakuisisi, tapi dipertahankan agar dapat memberikan nilai jangka panjang. Dan bukan itu saja, pengelolaan pelanggan ini akan membantu pula untuk menghasilkan pelanggan loyal yang lebih banyak.

Di era Legacy, pengelolaan pelanggan ini bisa dilakukan secara sistematis, lewat prinsip sembilan elemen pemasaran. Untuk mendapatkan pelanggan baru yang berpotensi untuk ditingkatkan loyalitasnya (keep dan grow), sejak awal perusahaan harus menyaring secara benar para suspek yang masuk menjadi prospek yang bernilai tinggi. Dengan demikian hanya diperlukan sumber daya yang minim untuk mengubahnya menjadi pembeli pertama (first time buyer). Suspek yang masuk disaring dengan strategi Segmentasi, Targeting, dan Positioning-disingkat STP. Tujuannya adalah agar suspek yang masuk menjadi prospek adalah suspek-suspek yang memiliki kebutuhan dan keinginan yang sama dangan value proposition yang dimiliki produk.

Kemudian untuk menarik prospek menjadi pembeli pertama digunakan strategi diferensiasi, marketing-mix, dan selling- disingkat menjadi DMS. Diferensiasi yang mendorong prospek memilih produk kita dibandingkan produk pesaing. Diferensiasi dikongkritkan lagi dalam marketing mix yang yakni product, price, promotion dan place, harganya mau dipatok pada angka berapa, bagaimana konsep iklan below the line (BTL) dan above the line (ATL)-nya dan mau memakai saluran distribusi apa saja. Keputusan dalam marketing mix akan menentukan kredibilitas positioning yang telah dibangun sebelumnya. Misalnya produk telah diposisikan sebagai produk yang ekslusif namun ternyata pelanggan dapat menjumpainya di sembarang channel, maka jelas kesan ekslusif yang coba dibangun dengan promosi menjadi tidak berguna.

Setelah mendapat first time buyer, tentunya perusahaan ingin mempertahankannya selama mungkin menjadi pelanggan loyal. Caranya dengan menjelaskan nilai dari brand, meningkatkan kualitas servis (Service), dan memperbaiki proses yang mendukung perbaikan servis (Process)- disingkat BSP.

Untuk mendorong first time buyer melakukan pembelian berikutnya, pelanggan harus percaya pada nilai brand (brand value). Membangun brand yang kuat berkaitan dengan usaha untuk membuat pelanggan melihat brand kita sebagai brand yang paling kredibel yang dapat memberikan solusi terbaik. Brand harus menjadi bayung yang merepresentasikan produk dan servis.

Untuk meningkatkan brand value, sebuah brand membutuhkan dukungan servis yang baik. Peningkatan nilai produk melalui servis tidak akan terjadi tanpa adanya proses yang efektif dan efisien. Proses di sini yang dimaksud adalah proses penciptaan nilai bagi pelanggan yang tergambar pada kualitas produk, biaya yang dikeluarkan dan kualitas hantaran produk kepada pelanggan atau disingkat QCD-quality, cost, delivery.

Itu semua tentunya ajaran yang sesuai dengan konsep pemasaran yang Legacy di mana pemasar dibantu oleh sistem yang ‘canggih’ seperti CRM, ERP, atau lain sebagainya. Tentunya itu semua sudah semakin tidak relevan lagi seiring dengan masuknya kita ke era New Wave.

Di dunia yang baru dan horizontal ini, kepanjangan dari CRM mungkin bukan lagi Customer Relationship Management, namun Customer Really-Managed. Karena konsumen semakin memegang kendali, mereka terhubung kemana-mana, dan lebih komunal. Sebagai mana yang akan dibahas dalam artikel selanjutnya, yang menjadi sentral dalam customer management di era New Wave ini adalah bagaimana pemasar mengelola pelanggan di komunitas mereka.

Hermawan Kartajaya,Waizly Darwin

KOMPAS

New Wave Marketing Trilogy di Dell

Rabu, 4 November 2009 | 09:07 WIB

KOMPAS.com - Setelah ditinggal oleh sang pendiri Michael Dell di tahun 2004, Dell memang seakan turun kembali ke bumi setelah menikmati kesuksesannya merevolusi industri lewat model pemasaran langsungnya.

Masalah demi masalah terus berdatangan, mulai dari insiden komputer meledak, baterai rusak, servis yang semakin buruk, skandal keuangan, sampai penurunan pangsa pasar yang terus digerogoti karena langkah kompetitor seperti HP, Acer, Fujitsu yang kian agresif. Profit dan harga saham terus pula turun seiring dengan berbagai masalah tersebut. Sejak Desember 2004 sampai 2008 lalu, perusahaan asal Texas ini kehilangan nilai pasarnya sekitar 35 miliar dollar AS. Sejak tahun 2006, posisinya sebagai pemimpin pasar PC digeser oleh HP.

Masalah di Dell memang sangat kompleks, bukan saja dilihat dari keuangan dan operasionalnya, tapi juga dari sisi pemasaran yang kian terjerumus ke lubang krisis. Badainya bisa dibilang dimulai ketika Jeff Jarvis, seorang blogger, yang menulis posting berserinya yang bertajuk “Dell Hell,” sebagai luapan emosinya terhadap customer service Dell yang tidak pernah menggubris komplen yang ia sampaikan atau bahkan menerima telepon ketika ingin berinteraksi kepada mereka. Efek dari Dell Hell tersebut memicu percakapan dimana-mana, baik di online maupun di dunia offline. Harian The New York Times membahas blog tersebut hanya dua hari setelah Jarvis mempostingnya di internet, diikuti pula oleh Business Week yang turut serta membahasnya.

Kasus tersebut cukup ironis, mengingat Dell pada awal ia berdiri terkenal dengan reputasi layanannya yang sangat bagus. Setiap kali pelanggan membeli PC dari Dell, di dalam kotaknya disisipkan sebuah kartu pos yang diberi tajuk “Dear Michael,” sebagai langkah ajakan bagi pelanggan untuk memberi masukan kepada Michael Dell secara langsung terhadap berbagai hal yang dapat meningkatkan kualitas pelayanan di Dell.
Tentunya itu mudah dilakukan apabila perusahaan masih kecil. Seiring perjalanan waktu, Dell kian sukses dan menjadi sebuah raksasa di industri, yang model bisnisnya menjadi inspirasi bagi segenap kalangan pemasaran.

Setelah ditinggal Michael Dell di tahun 2004, perusahaan ini memang seakan kehilangan karakter dan rohnya. Maka dari itu ketika ia mengambil alih kembali perusahaan pada tahun 2007, berbagai hal yang strategis langsung dilakukan oleh Michael mulai dari penggantian tim manajemen, perampingan organisasi, dan penghematan dari sisi operasional. Dari sisi marketing, berbagai hal dalam rangka turnaround juga dilakukan lewat berbagai inisiatif yang dipayungi lewat istilah Dell 2.0.

Dilihat dari Direct2Dell , IdeaStorm, StudioDell, dan platform baru lain yang ada di Dell saat ini, dari sisi marketing pada dasarnya ada tiga hal yang coba dibenahi oleh Michael Dell langsung. Dan ketiga hal ini sesuai dengan apa yang kami sering sebut sebagai marketing trilogy yang terdiri dari customer management, product management, dan brand management. Tentunya yang gayanya new wave bukan legacy! Karena apa yang dilakukan oleh Michael Dell, ternyata adalah (1) pengelolaan pelanggan berorientasi pada komunitas, (2) pengelolaan produk berbasiskan co-creation bersama komunitas, dan juga (3) pengelolaan brand yang berorientasi kepada penonjolan karakter Dell yang memokuskan kepada komunitas pelanggan.
Apa yang dilakukan oleh Michael Dell sejalan dengan apa pemikiran kami tentang tugas pemasar dalam New Wave ini. Implikasi penting dari peralihan legacy ke new wave adalah bagaimana pemasar me-manage tiga tugas utamanya yaitu mengelola pelanggan, produk, dan brand-nya yang harus disesuaikan dengan prinsip-prinsip 12C pemasaran New Wave.

Seperti yang akan kami bahas dalam beberapa artikel ke depan, tiga tugas utama di era New Wave, yang kami sebut sebagai Marketing Trilogy ini adalah pertama, pengelolaan pelanggan dengan menggunakan komunitas. Kedua, karena basisnya komunitas, maka pengelolaan produk yang berorientasi dengan co-creation menjadi tugas bagi pemasar di era New Wave. Ketiga, karena harus menunjukan kehorisontalan dan sisi yang humanisnya, pengelolaan brand di era New Wave ini harus berbasis pada pembangunan karakter yang horizontal dan humanis pula.

Hermawan Kartajaya,Waizly Darwin

KOMPAS

Surfing the New Wave: The How Question

Selasa, 3 November 2009 | 11:42 WIB

KOMPAS.com - Kita telah tiba di bagian ketiga dari kumpulan artikel seri Surfing the New Wave Marketing ini. Pada bagian pertama, kami menjelaskan “The Why” tentang bagaimana caranya kita bisa sampai ke era yang baru ini, terutama dengan tren-tren yang membuat segalanya menjadi horizontal. Di bagian kedua yang telah kita bahas selama beberapa minggu belakangan, kami menjelaskan tentang “The What” apa itu New Wave Marketing, lengkap dengan perubahan praktek 9 elemen pemasaran menjadi 12C.

Peralihan dari 9 elemen pemasaran (legacy) menjadi 12C pemasaran (new wave) memberikan gambaran yang menyeluruh bahwa praktek pemasaran sudah bukan seperti yang dulu lagi, karena pemasaran masa kini dimulai dari langkah ‘C’ pertama yaitu Communitization sampai ‘C’ terakhir dalam 12C yaitu Collaboration.

Di bagian ketiga ini, (“the how”), kami ingin membawa ke level yang lebih dalam lagi. Di sini kami akan membahas dua hal yang sangat penting bagi pemasar yang ingin bergerak dari legacy ke new wave.

Sub-bagian pertama adalah mengenai implikasi penting dari peralihan legacy ke new wave, terhadap tiga tugas utama pemasar. Bagaimana pemasar me-manage tiga tugas utamanya yaitu mengelola pelanggan, produk, dan brand-nya harus disesuaikan dengan prinsip-prinsip 12C pemasaran New Wave. Tiga tugas utama di era New Wave, yang kami sebut sebagai Marketing Trilogy ini adalah pertama, pengelolaan pelanggan dengan menggunakan komunitas. Kedua, karena basisnya komunitas, maka pengelolaan produk yang berorientasi dengan co-creation menjadi tugas bagi pemasar di era New Wave. Ketiga, karena harus menunjukan kehorisontalan dan sisi yang humanisnya, pengelolaan brand di era New Wave ini harus berbasis pada pembangunan karakter yang horizontal dan humanis pula.

Sub-bagian kedua akan membahas tentang implementasi dari 12C lewat konektor. Jika kita perhatikan bersama, yang menjadi sentral dari era New Wave ini adalah peranan konektor. Segala elemen dari 12C, mulai dari communitization, confirmation, clarification, codification, co-creation, currency, communal activation, conversation, commercialization, character, caring, dan collaboration, sangat memungkinkan untuk dilakukan karena adanya konektor yang ada di dunia offline dan online, mulai dari konektor eksperiensial, kontektor mobile, dan konektor sosial.

Di era New Wave ini, kata Connect menjadi begitu sakti. Kenapa? Pertama, seperti yang diceritakan sebelumnya mengenai Bill Gates dalam bukunya Business @ The Speed of Thought, jika Anda tidak konek ke landscape, Anda akan mati ditelan jaman.

Kedua, praktek pemasaran tidak akan ada gunanya alias meaningless bagi pelanggan apabila Anda tidak dapat connect ke mind, heart, dan spirit mereka. Kebanyakan kasus yang sudah kita bahas dalam artikel-artikel sebelumnya, sekiranya menggambarkan bahwa mereka yang sukses dalam mempraktekan 12C adalah mereka yang berhasil untuk membuat pelanggan mereka terwah-wah sampai mengatakan “ini gue banget.”

Pada dasarnya si pelanggan bisa terhubung dengan karakter brand-nya itu secara komprehensif, merasuk kedalam pikiran, hati, dan jiwanya. Pelanggan melihat praktek pemasaran seperti itu adalah sangat berarti alias meaningful bagi mereka, bukan meaningful bagi para pemasarnya sendiri. Kata kuncinya di sini adalah Connect. Jika tidak terhubung ke otak, hati, dan jiwa, praktek pemasaran Anda bisa diterima dengan sangat meaningful oleh pelanggan.

Ketiga, jika Anda tidak berhasil untuk mengkonek pelanggan satu ke pelanggan yang lain, maka tujuan low-budget high impact dari praktek pemasaran yang berlandaskan 12C bisa dibilang gagal untuk diraih.

Hermawan Kartajaya,Waizly Darwin

KOMPAS

Connecting dan Collaborating untuk Value Creation

Minggu, 1 November 2009 | 07:28 WIB

KOMPAS.com - Sebelum memasuki millennium baru, Bill Gates merilis buku “Business @ The Speed of Thought” yang berisikan tentang pemikirannya mengenai tantangan yang akan dihadapi oleh segenap perusahaan di sebuah dunia baru yang akan terus direvolusi oleh pergerakan teknologi informasi.

Bill Gates mengatakan itu pada tahun 1999, ketika titik kritis di mana perubahan industri yang sangat mendasar terjadi (strategic inflection point) telah muncul. Perubahan tersebut ketika itu melahirkan sebuah ekonomi baru yang ditandai oleh begitu berpengaruhnya teknologi digital dan tercapainya critical mass berupa global connectivity. Seperti yang dikatakan olehnya, ekonomi baru ini juga ditandai oleh apa yang disebutnya web workstyle dan web lifestyle, yang diyakininya akan mentransformasi cara kita mengelola perusahaan, bagaimana kita menyikapi konsumen, dan bagaimana kita berinteraksi dengan lingkungan bisnis.

Bill Gates mengatakan itu ketika titik kritis di mana perubahan industri yang sangat mendasar terjadi (strategic inflection point) telah muncul. Perubahan tersebut ketika itu melahirkan sebuah ekonomi baru yang ditandai oleh begitu berpengaruhnya teknologi digital dan tercapainya critical mass berupa global connectivity. Seperti yang dikatakan olehnya, ekonomi baru ini juga ditandai oleh apa yang disebutnya web workstyle dan web lifestyle, yang diyakininya akan mentransformasi cara kita mengelola perusahaan, bagaimana kita menyikapi konsumen, dan bagaimana kita berinteraksi dengan lingkungan bisnis.

Ketika itu ia juga mengatakan bahwa kunci sukses perusahaan di dalam abad baru terletak pada kemampuan mereka mengumpulkan, mengelola, dan memanfaatkan informasi. "Information flow is your lifeblood," tuturnya. Diferensiasi utama dalam ekonomi baru ini, menurutnya, akan ditentukan oleh kemampuan perusahaan dalam mengalirkan dan saling mempertukankan informasi sebanyak mungkin di dalam perusahaan, juga kemampuan perusahaan dalam memasukan sebanyak mungkin informasi dari konsumen, kemudian menggunakan informasi tersebut untuk memperbaiki proses bisnis dan kualitas produk maupun layanan, dan yang tak ketinggalan adalah kemampuan untuk melakukan 'virtual integration;' dengan menjalin information partnership, baik dengan supplier maupun konsumen.

Apa yang dikatakan dan diramalakan oleh Bill Gates ketika itu memang betul-betul kejadian dan semakin menjadi-jadi. Dan tentunya tidak butuh waktu yang lama untuk merasakan hal tersebut. Bahkan di tahun 2005, seorang change agent bernama Thomas Friedman, mengatakan bahwa di tahun 2000an kita sudah melihat tiga perubahan di dunia global yang sangat berbeda.

Pertama, kita berbagai hal yang seputar trend teknologi di dunia global, yang telah membuat segalanya terkonvergensi dan orang-orang dapat bekerja-sama di dunia yang datar, di mana level permainan menjadi sama rata.

Kedua, dunia dan orang-orang semakin mengadopsi kebiasaan, keahlian, dan proses yang baru dari yang tadinya bersifat vertikal ke yang lebih horizontal dan kolaboratif.

Ketiga, karena kedua hal tersebut, maka jangan heran kalau siapapun akan dapat berkompetisi di dunia yang datar ini, asalkan terhubung lewat connector.

Perubahan yang terjadi telah merubah proses bisnis menjadi lebih horizontal pula, di mana segala sesuatu didasari oleh praktek kolaborasi. Di perusahaan Hewlett-Packard (HP) contohnya, mantan CEO Carly Fiorina pernah mengakui bahwa “Proses value creation harus dirubah dari yang tadinya bersifat vertikal menjadi lebih horizontal.” Memasuki tahun 2000an, HP sendiri sudah berubah dari yang tadinya memiliki 87 supply chain yang berbeda, yang dikelola secara vertikal dan independen, sudah berubah menjadi sebuah perusahaan yang hanya memiliki lima buah supply chain yang mengelola bisnis sebesar $50 miliar, di mana fungsi seperti accounting, billing, dan human resources dikelola lewat sistem yang terintegrasi secara horizontal.

Lantas apa pelajaran yang bisa dipetik bagi pemasar di Era New Wave? Seperti yang telah dijelaskan juga kemarin, pada akhirnya proses untuk mencapai value creation yang berarti, tidak cukup bertumpu pada menempatkan sistem teknologi semata. Perangkat-perangkat dan platform teknologi yang ada telah banyak merubah dunia, namun kesuksesan kita dalam menggunakannya di dunia New Wave ini ditentukan oleh bagaimana kita menyelaraskannya dengan proses bisnis yang didasari oleh praktek yang kolaboratif dan horisontal, yang mana itu semua harus dikelola secara horisontal pula. Dan itu semua memerlukan sebuah keahlian, kecakapan, keterampilan baru pula, dan juga tentunya perubahan mental dan paradigma dari yang tadinya bersender pada aturan command dan control menjadi yang sifatnya connecting dan collaborating.

Hermawan Kartajaya,Waizly Darwin

KOMPAS

investasi: Bermain Opsi pada Pasar Turun

Minggu, 1 November 2009 | 03:10 WIB

Adler Haymans Manurung - praktisi keuangan

Setelah pelantikan presiden dan menteri dilakukan, terjadi keanehan di pasar modal. Pertama-tama harga saham turun, termasuk saham Gropu Bakrie, yang ditunjukkan oleh turunnya IHSG. Investor ketakutan, tetapi ketika harga naik semua gembira.

Pada sisi lain, banyak pihak menawarkan opsi kepada masyarakat, dengan pelatihan atau langsung, agar bisa menikmati keuntungan. Apakah kita bisa memperoleh keuntungan dengan pasar yang sedang turun ini?

Opsi merupakan hak membeli atau menjual sebuah aset pada harga tertentu untuk periode tertentu, bisa berupa saham, komoditi, valuta asing, dan tingkat bunga. Hak membeli dikenal dengan opsi call dan hak menjual disebut opsi put.

Bila harga saham diperkirakan akan terus turun selama tiga bulan mendatang, maka tindakan pertama yang bisa dilakukan adalah membeli opsi put atas aset saham tersebut. Artinya, investor mempunyai hak menjual saham pada harga tertentu. Misalkan, BUMI yang berharga Rp 2.400-Rp. 2.500 per saham, bila harga strike dari opsi put BUMI sebesar Rp. 2.400, maka investor bisa menjual pada harga Rp 2.400 walaupun harga BUMI drop sampai dengan Rp 1.100. Tetapi, harus jelas periode opsi put tersebut.

Bila harga saham BUMI berbalik, maka investor hanya merugi sebesar harga premium opsi put BUMI tersebut. Berdasarkan penelitian Manurung (1995), harga premium opsi put selalu lebih rendah dari harga opsi call. Umumnya harga opsi call tidak melebih 10% harga sahamnya.

Sebaiknya yang dibeli opsi put bergaya Amerika karena investor bisa mengeksekusi setiap saat selama periode tersebut. Artinya, investor punya kemungkinan untung besar selama periode tersebut. Keuntungan yang diperoleh merupakan selisih antara harga strike sebagai harga jual dan harga beli saham pada harga lebih rendah saat harga pasar sedang turun.

Investor tidak disarankan membeli opsi put gaya Eropa karena eksekusinya pada akhir periode yang membuka peluang harga berbalik naik sehingga terjadi kerugian sebesar nilai premium opsi call tersebut.

Tindakan kedua yang bisa dilakukan investor adalah menulis atau menandatangani opsi call dengan waktu jangka pendek, disarankan membeli opsi call Eropa. Menulis opsi call artinya investor wajib menyerahkan saham BUMI bila harga saham berbalik naik secepatnya.

Bila strike opsi call tersebut pada harga Rp 2.550 dan harga premium opsi call sekitar Rp 200, maka investor harus menyerahkan sahamnya kepada pembeli opsi call bila harga saham melebihi hasil jumlah harga strike dan harga premium opsi call. Bila investor menulis atau menandatangani kontrak opsi call Amerika, maka kerugian investor hampir setiap saat bila harga saham berbalik. Bila opsi call Eropa yang ditandatangani, maka masih ada harapan harga saham tidak mencapai harga strike pada akhir periode kontrak opsi call sehingga keuntungan sebesar premium opsi call tersebut.

Lindung nilai

Selanjutnya adalah melakukan lindung nilai (hedging) atas tindakan awal yang sebetulnya tindakan melindungi transaksi aset (underlying asset). Bila investor membeli opsi call dan investor menjual aset, maka kombinasi ini sangat menguntungkan bila pasar sedang turun.

Pada kombinasi ini sebenarnya investor melakukan short selling atau menjual saham pada harga tertentu dan kemudian investor harus membeli saham agar transaksi penjualan saham bisa diserahkan. Bila investor melakukan membeli opsi call, maka investor harus melindungi transaksi tersebut dengan melakukan short selling atau menjual saham.

Kombinasi ini tidak akan memberi keuntungan bila pasar naik, bahkan rugi. Pada saat pasar turun, investor akan untung sebesar selisih harga antara keuntungan pada tidak menggunakan pembelian opsi call dengan harga premium opsi call. Bila dibuat grafiknya, maka keuntungan investor meningkat bila harga saham turun menuju nol.

Tindakan hedging berikutnya yang juga bisa dilakukan investor dan akhirnya memberikan keuntungan adalah tindakan portofolio antara penjualan saham dan menulis opsi put. Bila investor melakukan penjualan saham seperti uraian sebelumnya, maka investor wajib menyerahkan saham. Untuk melindungi transaksi jual saham tersebut, investor harus menulis opsi put yang artinya investor wajib membeli saham tersebut.

Bila sebaliknya, investor pertama sekali membeli opsi put, maka investor harus melindungi tindakan tersebut dengan menjual saham. Artinya, tindakan mana pun yang pertama kali dilakukan, tindakan kedua melindungi tindakan pertama sehingga hasilnya memberi keuntungan. Investor akan memperoleh keuntungan tidak meningkat seperti pada tindakan portofolio uraian sebelumnya. Investor hanya memperoleh keuntungan merata atau sama selama periode harga turun tersebut.

Mudah-mudahan tindakan ini bisa membantu investor menghadapi situasi pasar yang menurun, walaupun masih ada tindakan lain dengan cara menggabungkan opsi call dan opsi put. Untuk tindakan ini investor perlu pelatihan karena sudah masuk pada tingkatan lanjut pada opsi. Risiko tetap ada, maka investor perlu berhati-hati. Pengenalan terhadap saham dan pialang saham juga sangat diperlukan agar risiko dapat diminimalkan.

KOMPAS