Cerita Ducati Melakukan Pendekatan Komunal

Kamis, 15 Oktober 2009 | 10:20 WIB

KOMPAS.com - Sebelum tahun 1996, Ducati, produsen sepeda motor premium asal Bologna, Italia, sempat mengalami masalah serius. Penjualan terus digerogoti oleh kompetitor, terutama produsen dari Jepang, Eropa dan Amerika. Ditambah lagi karena kesulitan cash flow, banyak supplier yang tidak bisa dibayar. Pengiriman barang ke konsumen tersendat bahkan sampai tidak mampu lagi untuk dilaksanakan. Kualitas produk juga terus memudar. Di masa itu, bisnis memang sangat susah sehingga pemiliknya harus melego assetnya ke Texas Pacific Group (TPG), perusahaan private equity dari Amerika.

Setelah masuk mengambil alih Ducati, TPG langsung menaruh bekas konsultan McKinsey, Frederico Minoli, untuk posisi CEO yang bertugas untuk melakukan gebrakan turnaround di perusahaan. Langkah yang dilakukan setelah tahun 1996, bisa dilihat dari beberapa aspek namun dari kesemua yang dilakukan, mulai dari perluasan portofolio, pemangkasan jaringan distribusi, dan aktivitas branding yang dilakukan, satu yang menjadi benang merah adalah orientasinya yang komunal.

Minoli ketika itu bertujuan untuk mengambil kembali konsumen yang lari ke pesaing dan sekaligus memperbesar basis konsumen yang ada. Bagaimana caranya? Menggunakan basis pelanggan (Minoli menyebutnya ’fans’) yang ada yang terbukti loyal dan mengkomunitaskan mereka kedalam sebuah wadah yang dinamakan Ducatisti.

Di sini Minoli percaya bahwa Ducati bukanlah sebuah motor, namun sebuah pengalaman mengendarai motor. Seperti yang ia katakan ”Cita-cita saya adalah untuk membawa Ducati dari ’logam bermekanik’ ke entertainment dan experience, dari motorcycle ke motorcycling.” Sejak tahun 1997, Ducatisti mulai berkeliaran ke mana-mana, dan mereka memang pada dasarnya bukan hanya pengendara sepeda motor premium, tapi mereka adalah fans yang menggunakan aksesoris dan merchandise yang bermerek Ducati.

Ducatisti ini menjadi komunitas tersendiri. Komunitas penggemar (‘fans’) Ducati, yang terkumpul dari mana-mana, bukan saja pembeli, namun juga karyawan di dalam perusahaan dan para dealer. Bahkan ketika Ducati membuka flagship store-nya di New York, orang-orang awam mungkin terkejut karena di sana tidak ada SPG karena yang ada malah tenaga ahli yang telah berpengalaman lama di dalam dunia motor, yang ternyata adalah anggota komunitas Ducatisti.

Langkah strategis lainnya adalah pembentukan Desmo Owners Club (DOC) yang dibuat bersama Ducatisti, sebagai referensi utama untuk pooling para fans yang tergila-gila dengan motor Desmodromic yang merupakan ciri khas Ducati. Klub yang non-profit ini juga ditujukan untuk mengkonek anggota yang memiliki interest dan antusiasme yang sama mengenai merek Ducati. Dengan masuk ke DOC ini, anggota bisa kenalan dengan anggota lain, berpartisipasi dengan event-event yang diselenggarakan, dan mendapat benefit dari layanan ekslusif, mulai dari diskon merchandise sampai tiket Superbike Championship.


Perluasan Portfolio Produk

Satu hal yang juga dilakukan oleh Minoli adalah pembenahan produk portofolio. Di masa restrukturisasi bisnisnya, di akhir tahun 1990an Ducati semakin kerja keras untuk membenahi produknya, bukan saja dengan meluncurkan model baru, namun juga melakukan inovasi baru dari segi teknis dan desain sehingga dapat menonjolkan keunikan yang lebih solid ketika dilawan oleh pesaing dari Jepang (yang bermain di mass market seperti Honda, Suzuki, Yamaha, dan Kawasaki), Eropa (yang bermain di kelas premium seperti BMW dan Triumph), dan juga Amerika (Buell dari Harley Davidson).

Perluasan portfolio ini termasuk langkah agresif untuk main di produk yang bermargin tinggi. Maka dari itu, Ducati melakukan ekspansi dari produk motor (di lini kategori naked, superbike, sport touring, dan dual) ke produk komplementer yang terkait dengan motor seperti aksesoris motor dan apparel, yang mana keduanya menjadi kebutuhan Ducatisti. Produk-produk dibawah Ducati Gear ini diproduksi dengan berkolaborasi dengan perusahaan Dainese, yang membuat jaket kulit untuk balapan, sarung tangan, sepatu, helm, t-shirt, topi, dan memorabilia lainnya.

Untuk memproduksi itu semua, langkah yang dilakukan Ducati pada saat itu adalah lewat pembangunan platform untuk kolaborasi dengan supplier. Dalam hal ini, biaya produksi dan logistik sebesar 85% di outsource ke pihak ketiga. Dengan ini, Ducati pada akhirnya hanya fokus di design, perakitan mesin dan motor, dan quality test. Beberapa komponen baru yang ditambahkan untuk motornya di co-develop dan co-create bersama dengan supplier dan Ducatisti lewat platform yang dimiliki.

Untuk mendekatkan diri dengan konsumen dan memaksimalkan penjualan di tingkat ritel, Ducati ketika itu juga memangkas Jumlah dealer dari 165 (pada tahun 1996) menjadi 61 (pada tahun 2000). Sebagai langkah restrukturisasi biaya, jumlah dealer yang dikurangi digantikan oleh internet. Jaringan distribusi melalui online dan offline ini merupakan gebrakan yang berani mengingat langkah tersebut dipandang radikal. Meskipun demikian, produk mereka, MH900e, merupakan sepeda motor pertama di dunia yang diluncurkan dan dijual lewat internet dan terbukti menjadi sukses ketika itu.

Low-Budget High Impact Branding

Setelah punya komunitas, produk dan komplementer untuk komunitas yang diciptakan bersama Ducatisti, langkah yang dilakukan oleh Ducati ketika itu adalah mempayungi semua kegiatan branding melalui “World of Ducati” secara physical (offline) dan virtual (online).

Berbagai kegiatan offline untuk mengkonek para Ducatisti dilakukan atas sponsor Ducati. Contohnya di acara World Ducati Weekend, para anggotanya bisa balapan antar satu sama lain, mengunjungi pabrik Ducati, dan juga museum Ducati di Bologna.

Ducatisti juga bisa ikut balapan antar anggota di dunia online, lewat video games dan online racing, yang mana kesemuanya bukan hanya meningkatkan kehadiran Ducati di tengah komunitasnya, namun juga menciptakan revenue tambahan.

Langkah branding yang dilakukan untuk me-refresh pendapat orang tentang Ducati dilakukan pula lewat iklan testimonial oleh Ducatisti sendiri, termasuk karyawan, dealer, dan pengguna Ducati. Selain itu, untuk menonjolkan karakter merek lifestyle-nya, Ducati juga berkolaborasi dengan brand lifestyle berkelas mulai dari rumah lelang Sotheby, DKNY, Harrod’s dan sebagainya. Langkah marketing yang juga sangat cerdik adalah ketika ia melakukan product placement di beberapa film box office seperti Matrix Reloaded, Blade II, dan sebagainya.

Ducati: Sebuah Contoh Praktek New Wave

Di bawah Minoli, sejak 1996 Ducati memang membukukan berbagai prestasi yang sangat luar biasa. Sampai tahun 2001, pertumbuhan perusahaan setiap tahunnya berada di angka dua digit, terutama didorong oleh keberhasilannya menjual kategori Superbike dan Naked (Ducati Monster). Pertumbuhan perusahaan secara rata-rata dari tahun ke tahun pada saat masa restrukturisasi (1996-2001), adalah 25 persen jika dilihat dari unit motor yang terjual, 31 persen untuk revenue, dan 41 persen untuk operating margin.

Keberhasilan Ducati ketika itu diperoleh karena pemantapan karakter merek secara keseluruhan ditambah oleh perluasan portofolio, pembenahan distribusi, dan efisiensi pabrik. Namun diluar itu semua, pendekatan komunal menjadi sentral. Bahkan salah satu jajaran direktur dibawah Minoli langsung adalah direktur komunitas, bukti bahwa fungsi untuk menangani komunitas dipandang sangat strategis untuk Ducati.

Seperti yang diakui oleh Minoli, langkah pendekatan community marketing yang memang terbukti low-budget, high impact, karena dengan demikian kontribusi Ducati untuk aktivitas pemasaran menjadi relatif lebih sedikit.

Dengan adanya wadah untuk Ducatisti, otomatis yang bekerja adalah para ducatisti sendiri. Dalam hal ini Minoli mengatakan “The Ducatisti work on our behalf, in a manner of speaking. This is the brilliance of it.” Di sini dia juga menceritakan tentang bagaimana seorang ducatisti yang juga seorang jurnalis di Daily Telegraph di Inggris suatu hari memuat cerita tentang aktivitas rally Ducati Vintage, di halaman depan. Aktivitas tersebut dilakukan oleh anggota komunitas dan dimuat oleh jurnalis yang juga anggota komunitasnya. Semua dilakukan bukan atas inisiatif perusahaan, namun anggota komunitas. Dan tentunya hal ini terwujud karena Ducati memberikan kebebasan bagi para Ducatisti untuk “own the brand.”

Ducati adalah sebuah contoh yang menggambarkan bagaimana di Dunia New Wave yang serba horizontal seperti sekarang, langkah melakukan channeling yang paling tepat adalah lewat pendekatan komunal. Maka dari itu kami katakan bahwa Place is Communal Activation, di mana perusahaan berusaha untuk mengaktifkan komunitasnya lewat connector yang ada di physical (offline) dan virtual (online). Kalau sudah ada connector untuk komunitas, tentunya melakukan aktivitas pemasaran apa saja akan menjadi lebih mudah.

Bagaimana Pendapat Anda?

Hermawan Kartajaya,Waizly Darwin

KOMPAS

Menyalurkan Lewat Pendekatan Komunal

Rabu, 14 Oktober 2009 | 15:35 WIB

KOMPAS.com - Elemen ketiga dari marketing mix adalah Place atau yang sering disebut sebagai marketing channel. Saluran distribusi inilah yang berperan dalam menghantarkan produk dari produsen ke pelanggan.

Di era Legacy, yang termasuk dalam saluran distribusi ini secara sederhana mencakup wholesaler dan peritel. Wholesaler merupakan tangan pertama dari saluran distribusi karena dialah yang mengambil produk langsung dari produsen. Setelah itu, wholesaler menyalurkannya ke peritel dan dari sanalah pelanggan membeli produk tersebut.

Secara tradisional, saluran distribusi ini lebih dikenal dengan istilah distributor. Peranannya bisa seperti wholesaler saja atau merupakan kombinasi dari wholesaler dan peritel. Jadi, yang namanya distributor bisa mengambil barang saja dari produsen, bisa juga sekaligus menjualnya ke pelanggan.

Dalam prakteknya, proses distribusi ini jadi cukup rumit karena ada yang namanya agen, distribusi, dealer, reseller, dan sebagainya. Secara prinsip peranan masing-masing pihak dan proses yang terjadi tidak jauh berbeda dari penjalasan di atas.

Masuknya internet telah merubah saluran distribusi sekian banyak perusahaan. Semakin banyak pemasar yang dapat menjual produknya secara langsung ke pelanggan. Contohnya yang paling klasik adalah Dell, yang menjadi dominan di industri PC karena model bisnisnya yang memotong 'middlemen' dan mengunakan internet untuk langsung ke menyasar ke konsumen.

Di era New Wave, praktek channeling seperti Dell pastinya akan semakin telihat sebagai praktek umum di beberapa industri. Karena internet sebagai medium baru membawa peluang bagi pemasar untuk berinteraksi secara langsung dengan konsumen. Tapi dunia New Wave adalah dunia online dan offline. Praktek seperti Dell mungkin hanya relevan di dunia internet.

Kami sendiri melihat bahwa praktek channeling di dunia yang serba horisontal seperti sekarang akan semakin berubah menjadi ke arah komunal, apakah itu di online maupun offline. 'Place' dalam new wave marketing mix adalah communal activation, yang mana karena produknya di Co-create bersama dengan komunitas pelanggan untuk komunitas, maka sudah lumrah kalau distribusinya lewat komunitas pula. Communal activation bisa dilakukan selama Anda punya connecting platform yang sifatnya mobile, eksperiensial, dan juga sosial, yang ada di dunia online dan offline.

Dari sini kita lihat bahwa antara strategi dan implementasi pemasaran yang new wave adalah saling terkait dan sinkron. Strateginya dimulai dengan Communitization atau langkah pemasar dalam melakukan praktek komunitisasi. Artinya kita melakukan eksplorasi dan meninjau lebih dalam komunitas konsumen yang sekiranya pas untuk diajak berhubungan secara horisontal dan strategis. Setelah terlihat komunitas-komunitas konsumen yang ada, langkah selanjutnya adalah melakukan aktivitas pemasaran bersama mereka.

Perusahaan seperti Facebook yang memiliki connecting platform berbasis komunitas jejaring sosial, adalah contoh bagaimana langkah pemasaran yang disalurkan lewat communal activation bisa terwujud. Ia punya komunitas jejaring yang mana sekarang berjumlah sudah kurang lebih 250 juta orang. Berbagai aplikasi yang ada adalah bentuk kreasi yang diciptakan bersama dengan komunitas facebook developers lewat platform API. Dan yang ‘menjual’ apa-apa yang ada di sana, mulai dari platform jejaring sosial sampai fitur-fitur yang ada, tentunya adalah facebookers sendiri.

Markplus Waizly Darwin,Hermawan Kartajaya

KOMPAS

Bukan Sekedar Gratis

Selasa, 13 Oktober 2009 | 08:13 WIB

KOMPAS.com - King Camp Gillette adalah nama seorang inventor yang legendaris. Bukan saja karena ia berhasil membuat merek pisau cukur yang telah mendunia, namun filosofi bisnisnya memang sangat revolusioner. Berasal dari Chicago, Amerika, Gillette adalah seorang pebisnis yang anti-kapitalisme, yang percaya bahwa pada akhirnya sebuah korporasi sudah seharusnya dimiliki oleh rakyat, ketimbang segelintir golongan orang kaya.

Ia juga pemasar yang handal. Langkah pemasaran yang ia lakukan ketika didasari oleh kesadarannya bahwa alat cukur dianggap komoditas biasa yang tak berguna tanpa pisaunya. Maka itu, langkah pemasaran yang ia lakukan ketika itu adalah membagikan alat cukurnya secara cuma-cuma dan mengambil untung dari pisaunya.

Gillette kemudian menjadi merek cukur yang populer ketika itu dan bahkan hingga sekarang. Semuanya dilakukan karena praktek pricing yang secara tradisional dikenal sebagai cross-subsidy atau secara modern pemasaran gratis dalam tanda kutip yang ia perkenalkan. Di mana menggratiskan sesuatu kepada konsumen adalah langkah pemasaran yang lebih dari gimmick yang sifatnya taktikal, namun sebuah bagian dari strategi keseluruhan.

Praktek pemasaran seperti ini sekarang sudah umum. Contohnya, semakin banyak pemasar di industri seluler yang memberikan ponselnya secara cuma-cuma namun yang dijual adalah paket bulannya. Juga kita lihat di industri printer, meskipun tidak sampai gratis, tapi harga sebuah printer sudah semakin murah, dan yang dimahalkan adalah tintanya. Juga dapat kita lihat di industri game console, harga Playstation, Xbox, Nintendo dan lain sebagainya makin lama makin murah, namun yang ’dimahalkan’ adalah CD untuk memainkan gamenya. Jika Anda seorang pemasar produk alat bikin kopi yang dijual ke kantor-kantor, mungkin Anda bisa gratiskan alatnya, namun yang dijual mahal adalah kopinya.

Cerita mengenai Gillette dan praktek ‘gratis’ ini dikupas oleh Chris Anderson di dalam Freenomics, yang mengatakan bahwa masa depan ada pada harga nol, alias gratis. Contohnya sudah semakin banyak di berbagai industri, mulai dari industri penerbangan sampai industri musik.

Kalau dilihat di dunia internet, sudah banyak perusahaan yang menawarkan layanan gratis, mulai dari Skype hingga YouTube. Mereka dapat menarik banyak pengguna dengan sebuah layanan gratis seperti ini, sembari berharap sebagian di antara mereka meng-upgrade diri menjadi pelanggan premium yang menawarkan fitur-fitur lebih baik. Layanan seperti ini ditawarkan begitu murah, karena marginal cost, biaya untuk pelanggan gratisan begitu kecil sehingga tidak masalah bagi mereka untuk menawarkan secara gratis.

Konsep freenomics yang diusulkan oleh Chris Anderson memang valid. Apalagi jika semakin banyak perusahaan yang menyediakan platform, maka lama kelamaan kita akan melihat praktek pricing gratis dan premium (freemium) akan ada di mana-mana.

Menurut kami sendiri, konsep free apakah itu lewat subsidi atau malah freemium akan semakin membanjir. Satu yang pasti adalah karena dunia New Wave adalah dunia yang horizontal, pada akhirnya penentapan suatu harga harus dilakukan bersama-sama. Karena produknya sendiri di-co-create bersama pelanggan. Maka dari itu penetapan harga harus melalui pendekatan negosiasi yang horizontal. Dengan demikian harga menjadi semakin dinamis karena informasi untuk menetapkan suatu harga berkembang dari mana-mana dan semua serba transparan.

Markplus Waizly Darwin,Hermawan Kartajaya

KOMPAS

Price is Currency

Senin, 12 Oktober 2009 | 19:53 WIB

KOMPAS.com - Pricing memiliki kekuatan super. Orang bisa beli karena pricing. Dari yang tadinya tidak mau beli, tapi malah jadi beli karena ’panas’ melihat harganya yang menggiurkan. Orang bisa pula tidak jadi beli karena setelah liat harganya yang tidak pas. Tapi ada juga orang yang membeli karena harganya meskipun kemahalan ya nggak apa-apa, karena membantu meningkatkan statusnya di mata temannya.

Pricing adalah masalah antar fungsi di dalam internal perusahaan. Untuk orang keuangan di perusahaan, pricing menjadi perhatian karena keterkaitannya untuk costing. Buat orang marketing, pricing menjadi perhatian orang marketing karena keterkaitannya dengan praktek promosi pemasaran di lapangan. Buat orang sales, pricing tentunya menjadi perhatian tersendiri karena harga menentukan penjualan.

Kalau pricing itu tidak dianggap penting oleh semua orang di perusahaan, pastinya jadi repot. Peranan pricing sangat besar seakan-akan ia adalah nyawanya perusahaan. Kalau sampai salah menentukan, impact-nya terhadap omset dan profit akan sangat terasa.

Pricing bukan sekedar ingin mencapai terjualnya volume yang lebih tinggi, dan juga bukan sekedar untuk menghasilkan di jangka pendek, tapi pricing itu sangat penting karena efeknya terhadap profit secara bottom-line. Di dalam Pricing Advantage, Michael Marn mengemukakan hasil risetnya bahwa jika sebuah harga dinaikan satu persen, cateris paribus di saat yang bersamaan fixed cost dan variable cost tetap, maka keuntungan operational (operating profit) produk tersebut bisa naik jadi 11 persen.

Dibanding dengan aspek lain, contohnya jika variable cost yang diturunkan sebesar satu persen, efeknya terhadap operating profit hanya 7,3 persen. Apabila fixed cost yang diturunkan sebesar satu persen, impact-nya terhadap operating profit hanyalah 3,2 persen. Di dalam skenario lain, apabila volume yang diperbanyak sebesar satu persen, Michael Marn mengatakan bahwa efeknya tidak sebesar jika anda menaikan harga, karena volume naik satu persen kira-kira sama dengan peningkatan profit sebesar 3,7 persen.

Turun harga boleh-boleh saja, asal terjamin elastisitasnya tinggi, gross margin-nya bisa tinggi, dan juga tentunya tidak merusak brand image. Kalau tahu betul bagaimana menggunakan pricing yang tepat, maka pemasar kemungkinan besar akan mendatangkan value kepada perusahaan. Sebaliknya, jika tidak tahu bagaimana menggunakan pricing yang benar, maka yang terjadi adalah bencana.

Di dalam era legacy, penentuan harga bisa didasari oleh empat hal. Pertama, harga yang ditentukan atas pertimbangan gejolak pasar (market-based pricing) adalah sangat konvensional. Di sini pemasar hanya menjadi price-taker ketimbang price-maker. Penentuan harga didasari oleh hukum penawaran dan permintaan yang ada di pasar. Kalau permintaan meningkat sementara penawarannya tetap atau malah menurun, sudah tentu harganya akan naik. Begitu pula sebaliknya. Kalau pasokan barang berlimpah di pasar sementara permintaan dari pelanggan tetap, harganya akan turun pula. Jika terjebak di dalam pricing seperti ini, maka pemasar juga terjerumus dalam permainan industri. Padahal tugas seorang pemasar adalah bagaimana menciptakan permainan baru di industri. Dan pemasar yang handal adalah pemasar yang bisa lepas dari hukum supply dan demand.

Kedua, adalah melalui cost-based pricing. Formulanya sudah terkenal yaitu ongkos ditambah keuntungan untuk mark-up sama dengan pricing. Dalam bahasan gampangnya, kita harus tahu biaya berapa dan minta profit berapa, baru ditentukan harganya berapa.

Ketiga adalah melalui competitor-based pricing. Di sini perusahaan sudah punya data harga produk serupa dari pesaing yang ada di pasar. Tinggal kemudian perusahaan menetapkan apakah akan memasang harga di atas, di bawah atau pada tingkat harga rata-rata produk serupa yang sudah ada di pasar.

Keempat adalah melalui value-based pricing. Di sini perusahaan menetapkan harga berdasarkan nilai (value) produk tersebut di mata pelanggan, Ini dilakukan jika produk tersebut merupakan produk inovatif yang memiliki competitive advantage dibanding produk lainnya.

Keempat hal tersebut sejalan dengan model 4C di era legacy. Market-based pricing adalah tentang menentapkan harga atas pertimbangan ruang lingkup perubahaan pasar (Change). Cost-based pricing adalah bagaimana kita menetapkan harga atas dasar dinamika biaya di dalam internal perusahaan (Company). Competitor-based pricing adalah bagaimana kita melakukan benchmarking harga terhadap pesaing (Competitor). Value-based pricing adalah bagaimana kita menetapkan harga setelah melihat pelanggan sisi dinamika perubahan nilai pelanggan (Customer).

Di era New Wave, praktek pricing juga berubah karena tiga hal. Pertama, New Wave adalah era yang horisontal bukan lagi vertikal, praktek perusahaan melakukan pricing akan lebih horisontal di mana melewati proses negosiasi dengan pelanggan. Kalau dulu di era Legacy, pemasar dapat bergerak dari price taker menjadi price maker, maka di era new wave seperti ini tugas dari pemasar adalah bagaimana bergerak dari price maker menjadi price facilitator. Karena pada akhirnya price akan ditentukan secara bersama tidak lagi satu pihak.

Kedua, karena adanya Connector (C kelima), maka dinamika harga dan biaya akan semakin naik turun secara transparan. Konsumen akan tahu harga yang pas sebetulnya berapa. Dan bukan itu saja, mereka pun akan tahu bahwa sedikit banyak elemen-elemen biaya yang sesungguhnya. Informasi tentang harga dan biaya toh sudah semakin gampang dilacak.

Ketiga, pemasar menjual produknya yang di co-create bersama komunitas pelanggan. Artinya produk yang dijual bisa saja di-customized sesuai dengan keinginan pelanggan, bisa juga diciptakan sendiri oleh konsumen yang semakin komunal. Produk seperti ini pada akhirnya milik bersama, bukan yang sifatnya mass, namun milik komunitas tertentu.

Hermawan Kartajaya,Waizly Darwin

KOMPAS

Harga Tidak Lagi Ditetapkan Sepihak

Senin, 12 Oktober 2009 | 15:40 WIB

KOMPAS.com - Penetapan harga sebuah produk sering kali membuat kepala pemasar merasa pusing tujuh keliling. Hal ini tak lain dikarenakan keterkaitannya yang secara langsung dapat mempengaruhi top-line maupun bottom-line. Salah menetapkan harga akan berdampak langsung ke kinerja pemasaran dan keuangan perusahaan.

Di era New Wave, penetapan pricing akan semakin kompleks karena di dunia yang serba terkoneksi seperti sekarang, informasi semakin mudah untuk diakses, konsumen tahu betul harga pasaran, harga kompetitor dan harga Anda. Bahkan mereka pun bisa saja tahu tentang beberapa elemen cost sesungguhnya.

Dunia New Wave adalah dunia yang horisontal yang serba terkoneksi. Konsumen terhubung dengan produsen, dan dilibatkan dalam proses pengembangan dan komersialisasi produk. Di dunia seperti ini pula, penentuan pricing dari co-creation yang dikomersialisasikan tersebut ditentukan tidak lagi sepihak, namun atas dasar dua pihak antara pembeli dan penjual.

Contoh yang cukup revolusioner dari praktek pricing yang dilakukan dua belah pihak adalah yang dilakukan oleh band terkenal asal Inggris, Radiohead. Ketika meluncurkan album “in Rainbows” dua tahun lalu mengatakan “harganya terserah penggemar.”

Seperti yang telah dikupas sebelumnya, album ketujuh dari grup asal Inggris tersebut bisa diunduh di situs www.radiohead.com atau www.inrainbows.com. Dan yang menjadi menarik adalah Radiohead tidak mengenakan harga khusus untuk lagu-lagu tadi. Jadi, ketika orang sudah memilih lagu apa saja yang diinginkan lewat situs di atas, ketika mau check-out, akan muncul tulisan yang mengatakan bahwa harganya "It's Up To You". Seakan ingin menegaskan untuk orang yang kebingungan, ketika diklik sekali lagi, muncul lagi tulisan "It's Really Up To You." Jadi, kita bisa membayar 1 poundsterling, 10 poundsterling, 1000 poundsterling, atau malah tidak membayar sama sekali. Semua terserah kita.

Namun, sejak 10 Desember 2007, digital download ini resmi berakhir. Orang tidak bisa lagi men-download lagu-lagu mereka. Namun, penggemar yang masih ingin mendengarkan lagu-lagu dalam album tersebut bisa mendapatkannya lewat CD standar yang diluncurkan pada akhir 2007.

Lantas, bagaimana hasilnya? Sejumlah sumber menyebutkan bahwa pada hari pertama album itu diluncurkan terjadi 1,2 juta digital download. Lalu, menurut sebuah survey Internet yang dilakukan oleh Record of the Day pada saat peluncuran album itu, dari 3000 orang responden, sepertiganya bilang mereka tidak membayar apa-apa ketika men-download album itu. Sementara dari yang membayar, didapatkan harga rata-rata sebesar 4 poundsterling.

Praktek yang dilakukan oleh Radiohead di atas menggambarkan bahwa di era New Wave, pemasar tidak lagi menyandang posisi sebagai price maker, melainkan price facilitator. Karena yang menentukan harga adalah kedua belah pihak. Meskipun tentunya Radiohead secara bisnis harus tetap menghasilkan nilai. Makanya ia menyelaraskan harga yang “it’s up to you” tadi dengan harga yang premium yang ada di CD komersil, merchandise, dan juga tentunya rangkaian tur.

Hermawan Kartajaya,Waizly Darwin

KOMPAS

Kesalahan dalam Mengajarkan Anak tentang Uang

Minggu, 11/10/2009 | 12:52 WIB

KOMPAS.com - Kita semua pasti pernah melakukan kesalahan mengenai keuangan. Itu adalah proses pembelajaran. Supaya si kecil juga mulai belajar tentang uang, dan tidak selalu merengek minta dibelikan sesuatu, ajarkanlah tentang uang. Berikut adalah hal-hal yang sering terlewatkan oleh orangtua kala mengajarkan anaknya tentang uang.

1. Menjadi manusia ATM
Cobalah untuk memberikan uang saku padanya. Beritahu mereka apa yang harus mereka keluarkan dari “dompetnya” untuk bisa mendapatkan sesuatu yang mereka inginkan. Entah itu es krim, mainan kecil di toko mainan, atau buku komik. Ini akan mengurangi rengekannya, sekaligus memberikannya kesempatan untuk belajar berhitung. Betapa menakjubkannya melihat berapa banyak yang mereka pelajari dengan menghargai hal-hal yang mereka dapatkan dari kantungnya sendiri. Berhentilah menjadi manusia ATM yang selalu memberikan apa yang ia inginkan setiap kali ia merengek meminta mainan.

2. Mengabaikan pelajaran setiap hati
Jangan lewatkan kesempatan untuk mendiskusikan ekonomi secara sederhana setiap hari. Ketika berbelanja bulanan, ajarkan mengapa membeli barang dalam jumlah besar itu lebih baik dan jadinya lebih murah ketimbang membeli sedikit-sedikit namun sering. Ajarkan juga mengapa barang-barang yang sedang sale dan belum rusak bisa disimpan dan digunakan lain waktu, dan hasilnya lebih hemat. Ajarkan mengapa barang diskonan bisa membantu kita berhemat untuk bisa membeli barang yang kita ingini di akhir tahun.

3. Tidak melibatkan anak-anak di gol jangka panjang
Manajemen keuangan yang baik berlandaskan dua hal; perencanaan dan memilih yang terbaik dari beberapa pilihan. Jika Anda berencana untuk melakukan liburan, libatkan si kecil untuk menentukan anggarannya. Baik itu harga tiket pesawat, konsumsi, dan hiburan. Ambillah satu toples untuk dijadikan “celengan liburan”, dan masukkan uang receh sebisa Anda. Ajak si kecil untuk memasukkan uang koin ke dalam celengan, dan biarkan ia melihat bahwa tabungan bisa bertambah banyak.

4. Tak menjelaskan arti “kartu plastik”
Remaja sekarang banyak yang sudah diberi kartu kredit oleh orangtuanya. Mereka seringkali berbelanja apa pun yang mereka inginkan, kapan pun mereka inginkan. Meski sudah ditekankan bahwa kartu kredit adalah untuk hal-hal yang mendesak, tetapi mereka tetap saja berbelanja sesuka hatinya dengan alasan “penting”. Mereka bisa melakukan hal tersebut karena mencontoh orangtuanya yang selalu menggunakan kartu kredit saat berbelanja apa pun. Tanpa sadar, di masa mendatang ia bisa saja terkena masalah dengan kartu kredit karena tak mampu membayar.

NAD

KOMPAS

INVESTASI: Mengorganisasikan Pengeluaran

Minggu, 11 Oktober 2009 | 02:39 WIB

Elvyn G Masassya - Praktisi keuangan

Tunjangan hari raya atau THR diberikan kepada karyawan perusahaan saat seputar hari raya, termasuk Lebaran lalu. Untuk apa dana THR tersebut Anda pergunakan? Tentu setiap orang memiliki hak menggunakan dananya, tetapi dalam konsep perencanaan keuangan pendapatan yang tidak terkelola malah bisa menimbulkan beban baru.

Jika THR digunakan sebagai uang muka untuk membeli barang tertentu, maka hal itu akan menjadi beban baru. Yang terjadi selanjutnya, jumlah kewajiban menjadi bertambah. Oleh sebab itu, agar pendapatan bermanfaat, tidak ada salahnya kita mengorganisasikan pengeluaran.

Ada orang yang menentukan pengeluaran berdasarkan penghasilan. Kalau penghasilan meningkat, pengeluaran juga bertambah. Hanya saja terkadang pertambahan kebutuhan untuk pengeluaran lebih besar ketimbang peningkatan penghasilan.

Contohnya, penggunaan THR sebagai uang muka pembelian motor. Pada bulan-bulan berikut, jumlah pengeluaran dipastikan bertambah karena ada angsuran kredit yang mesti dibayar, sementara penghasilan belum tentu bertambah. Karena itu, agar tidak terjebak dalam ”perangkap” peningkatan penghasilan, mulailah mengalkulasi kebutuhan dari sisi pengeluaran. Salah satu caranya dengan mengorganisasikan pengeluaran.

Pengeluaran primer

Secara singkat, organisasi pengeluaran dibagi menjadi tiga jenjang, yakni pengeluaran primer, pengeluaran sekunder, dan pengeluaran tersier. Sepanjang pengeluaran untuk kebutuhan primer terpenuhi, maka walaupun pengeluaran sekunder dan atau tersier tidak ada, tidak akan menjadi masalah.

Pengeluaran primer adalah sandang, pangan, dan papan. Jika tiga hal ini belum terpenuhi, tentu akan menimbulkan masalah. Yang kerap menjadi problem sebenarnya bukanlah esensi dari sandang, pangan, dan papan, melainkan jenis dan keinginan masing-masing orang terhadap ketiga hal tersebut.

Soal papan, misalnya. Orang boleh jadi sudah memiliki rumah, tetapi masih ingin memiliki rumah kedua, ketiga, dan seterusnya. Padahal, rumah kedua dan seterusnya sebenarnya bukan lagi kebutuhan primer, melainkan sudah masuk ke jenjang kebutuhan sekunder atau tersier. Jadi, yang dimaksudkan sebagai rumah sebagai kebutuhan primer adalah rumah untuk ditinggali.

Demikian juga dalam memaknai sandang. Esensinya kita bisa berpakaian layak.

Soal merek terkenal atau tidak, itu bukan lagi kebutuhan primer. Itu masuk ke area kebutuhan sekunder atau tersier. Jika Anda tidak memakai kemeja buatan Italia dan hanya menggunakan kemeja buatan Bandung, toh Anda tidak akan kedinginan, bukan?

Begitu juga dengan kebutuhan pangan. Intinya bagaimana tubuh cukup mendapat asupan makanan. Sepanjang tubuh tidak lapar dan terpenuhinya asas kesehatan, itulah makna kebutuhan akan pangan. Jika Anda gemar makan sup sirip ikan hiu atau daging sapi impor dari Hokaido, maka itu bukan kebutuhan primer. Itu hanyalah kebutuhan tersier sebab tanpa makan kedua jenis makanan itu toh Anda tidak kekurangan gizi.

Dari uraian di atas, jelas, kebutuhan pengeluaran jika dilakukan bijaksana dan sesuai esensi bukanlah hal sulit. Berapa pun kecilnya penghasilan, Anda pasti mampu memenuhi kebutuhan primer.

Mungkin muncul pertanyaan, bagaimana jika membeli rumah saja belum bisa? Bagaimana jika membeli kendaraan juga belum bisa? Benar. Tempat berteduh adalah rumah. Tetapi, rumah selain dibeli—jika sudah mampu—bisa juga disewa. Dengan menyewa rumah, Anda toh juga sudah menempati rumah.

Langkah selanjutnya meningkatkan kinerja keuangan sehingga rumah yang sebelumnya hanya mampu disewa bisa dimiliki. Itulah kemudian perlunya pengorganisasian pengeluaran, yakni membuat prioritas dalam memenuhi kebutuhan.

Kemauan dan disiplin

Dalam kaidah pengelolaan keuangan pribadi yang lebih modern, pengeluaran primer bisa dibagi lagi menjadi tiga, yakni kebutuhan dasar berupa sandang, pangan, papan. Kemudian kebutuhan pengeluaran untuk investasi dan proteksi. Intinya, betapapun kecil penghasilan, jika Anda menginginkan adanya perbaikan kualitas hidup, maka harus ada alokasi untuk investasi.

Dana inilah yang nantinya bisa Anda pergunakan membeli rumah. Perlu ada juga proteksi berupa asuransi. Uang pertanggungan asuransi itulah yang nanti akan bermanfaat untuk keluarga jika sudah jatuh tempo atau terjadi risiko pada diri Anda.

Dengan pengorganisasian atau restrukturisasi alokasi pengeluaran seperti itu, peluang hidup dengan relatif memadai akan lebih mudah dicapai. Dalam bahasa lebih terang, fokus pada esensi pengeluaran primer akan membantu Anda selanjutnya bisa memenuhi kebutuhan sekunder maupun tersier.

Yang paling penting, Anda mesti memiliki ukuran sendiri tentang esensi dimaksud. Bukan ukuran yang dipakai tetangga atau atasan Anda. Anda juga harus memiliki keyakinan dan kesungguhan bertindak sebagaimana prinsip pengelolaan keuangan pribadi. Kata kuncinya kemauan dan disiplin.

KOMPAS

Suku Bunga Terendah Sepanjang Sejarah?

Jumat, 9 Oktober 2009 | 22:53 WIB

JAKARTA, KOMPAS.com — Kendati banyak pihak mengeluhkan suku bunga kredit yang tidak kunjung turun, bankir justru menegaskan bahwa tingkat suku bunga kredit saat ini merupakan yang terendah sepanjang sejarah. "Suku bunga 10-13 persen itu paling rendah sejak Indonesia merdeka," ujar Ketua Persatuan Bank Nasional (Perbanas) Sigit Pramono di Jakarta, Jumat (9/10).

Dia mengakui, suku bunga kredit di Indonesia memang masih terbilang tinggi bila dibandingkan dengan negara lain, seperti Singapura dan Malaysia.

Namun, menurutnya sejumlah negara tersebut mematok suku bunga depositonya dengan rendah, bahkan hampir mendekati nol persen. "Diperhitungkan juga, berapa mereka memberi bunga deposito. Sangat rendah. Di Jepang hampir nol. Kita kan tinggi bunga depositonya," ujar Sigit yang juga menjabat sebagai Komisaris Independen BCA ini.

ANI

KOMPAS

Menciptakan Nilai Lewat "Co-Creation"

Jumat, 9 Oktober 2009 | 08:09 WIB

KOMPAS.com - Proses pengembangan produk baru selalu menarik untuk dikaji. Seperti proses melahirkan seorang bayi, pengembangan produk baru merupakan tahapan proses yang penuh dengan tantangan dan beresiko tinggi. Karena begitu beresikonya, proses pengembangan baru di perusahaan biasanya melibatkan berbagai lintas divisi atau departemen. Tidak hanya divisi pemasaran saja tapi juga sampai bagian operasional lain.

Secara umum proses pengembangan produk baru dilakukan melalui berbagai tahapan yang di dalamnya dikontrol secara ketat sampai pada keputusan produk baru tersebut jadi diluncurkan atau tidak.

Tahapan-tahapan pengembangan produk adalah sebagai berikut: Pertama adalah penemuan ide (Discovery: idea generation dan screening). Pada tahap awal ini biasanya di mulai dari studi pasar terkait dengan tren pasar, identifikasi perilaku konsumen dan eksplorasi needs and wants konsumen. Berbagai ide dasar yang didapatkan dari tahap idea generation disaring untuk mendapatkan ide yang relevan dengan produk yang akan dikembangkan.

Kedua adalah tahap pengembangan (Development: Concept and Product Testing). Pada tahap ini tim R&D mulai menyusun berbagai alternatif konsep produk yang akan diluncurkan termasuk fitur dan manfaat yang didapatkan oleh konsumen, dimana alternatif konsep tersebut akan diuji kepada konsumen untuk mengetahui tingkat penerimaan konsumen terhadap berbagai alternatif konsep produk tadi.

Ketiga adalah tahap komersialisasi (commercialization: Product Launch and evaluation). Setelah perusahaan memutuskan produk yang akan diluncurkan, maka tahap ini adalah tahap yang paling krusial karena di tahap inilah perusahaan akan mulai memperkenalkan dan mengkomunikasikan produk tersebut ke pasar.

Di era legacy, pengembangan produk baru lebih sering dilakukan atas paradigma company-centric atau product-centric, karena ia secara tradisional dikendalikan oleh perusahaan, sementara konsumen hanya dimintai opini terhadap produk tersebut.

Lain halnya dengan era New Wave di mana proses pengembangan produk tidak lagi dilakukan secara vertikal namun secara horisontal. Di sini perusahaan memberikan peluang yang sebesar-besarnya kepada konsumen untuk ikut terlibat aktif dalam pengembangan produk baru. Artinya produk adalah kreasi bersama antara perusahaan dengan konsumennya. Prahalad dan Ramaswamy berpendapat apabila perusahaan sudah menjalankan proses co-creation seperti ini dengan baik, maka value dari produk tersebut akan lebih baik dari produk yang dihasilkan melalui NPD biasa di era Legacy.

Praktek pengembangan produk berbasiskan co-creation ini biasa dilakukan oleh produk-produk berteknologi seperti Firefox, Fiat, Boeing, Electrolux dan lain-lain. Namun seperti yang telah dikupas sebelumnya, banyak produk-produk lain yang mencoba berkreasi bersama dengan konsumennya. Lego contohnya menggunakan co-creation untuk menciptakan berbagai macam desain permainan. Starbucks menggunakan mystarbuckidea.com untuk menampung aspirasi konsumen untuk pengembangan produk baru mereka. Nike menggunakan NIKEid.com yang memungkinkan konsumen mendesain sendiri sepatu dan kaos yang mereka inginkan.

Dalam menerapkan co-creation, ada beberapa hal yang harus dipenuhi. Pertama, identifikasi perilaku konsumen Anda dalam membeli, yang mana secara umum dapat dibagi menjadi dua yaitu high involvement dan low involvement. Konsumen dengan proses pembelian produk high involvement adalah konsumen yang ketika membeli produk tersebut harus memperhatikan dengan teliti setiap fitur yang ada dalam produk tersebut dan biasanya proses pembeliannya membutuhkan waktu yang lama, sementara low involvement adalah produk-produk yang proses pembeliannya relatif singkat dan lebih bersifat “beli putus.”

Produk-produk yang masuk kategori high involvement antara lain otomotif, elektronik, perbankan dan produk high-tech lainnya. Sementara produk-produk yang low involvement biasanya produk-produk yang terkait dengan consumer goods. Industri yang secara tipikal sarat dengan konsumen yang berperilaku high involvement adalah industri yang relatif lebih mudah menerapkan co-creation karena tipikal konsumen di industri ini jauh lebih aktif dari pada industri yang konsumennya memiliki low involvement terhadap produk.

Kedua, pilihlah konsumen Anda yang terbaik yang akan dilibatkan dalam co-creation. Sebutlah mereka co-creator, atau konsumen yang memiliki kombinasi kriteria konsumen dengan tingkat loyalitas tinggi yang disebut sebagai promoters dan konsumen dengan sifat kreatif dan innovatif yang disebut sebagai innovator. Memang tipe konsumen yang co-creator ini tidak banyak.

Sebagai gambaran, sebuah studi yang pernah dilakukan oleh Unilever di Eropa menunjukkan bahwa hanya 1 persen dari total konsumen memiliki kriteria sebagai co-creator. Karena itu, tantangan paling penting dari semua tahapan co-creation adalah menentukan siapa saja co-creator yang nantinya akan terus menerus dilibatkan dalam pengembangan produk baru. Kalau sudah ketemu konsumen yang seperti ini, tentunya penciptaan nilai bersama yang dilakukan dengan konsumen akan terwujud berlimpah ruah.

Hermawan Kartajaya,Waizly Darwin

KOMPAS

Berkreasi Bersama Pelanggan

Kamis, 8 Oktober 2009 | 08:03 WIB

KOMPAS.com - Sepatu terutama sepatu olahraga sekarang menjadi produk yang sangat personal tergantung dari selera masing-masing orang. Karena itu, sekarang terjadi trend dimana banyak perusahaan sepatu seperti Nike, Adidas dan Puma yang mulai meng-customize produknya menyesuaikan dengan kepribadian pelanggannya dengan harapan untuk mempertahankan pelanggan lama dan menarik pelanggan baru sehingga pertumbuhan produknya akan semakin tinggi.

Nike menggunakan website NikeID.com sebagai tempat di mana calon pelanggannya bisa menentukan pilihannya antara sepatu olah raga atau “every-day shoes.” Pelanggan juga bisa memilih apakah dia mulai mendesain sepatu dari nol atau sekedar hanya mengganti warna sepatu yang mereka inginkan. Dan yang lebih menarik adalah pelanggan-pelanggan tersebut bisa men-share desain sepatu yang telah mereka buat di jejaring sosial seperti Facebook atau MySpace.

Seperti yang dikatakan kemarin, era New Wave Marketing adalah era di mana semua serba horizontal di mana kita bisa berkreasi bersama konsumen. Praktek pengembangan produk Co-Creation yang dinamis, interaktif, dan berdasarkan multi-sumber akan suatu saat menggeser proses pengembangan produk yang secara tradisional dibangun lewat pendekatan yang sifatnya company-centric.

Contoh lain dari praktek Co-Creation adalah Lego. Pada tahun 1988, bersamaan dengan hak paten Lego yang habis, Lego juga harus bertahan terhadap ancaman dari perusahaan lainnya yang mencoba menirunya. Di sisi lain Lego juga menghadapi persoalan dengan perilaku anak-anak yang mulai beralih ke konsol Video Game. Untuk menghadapi berbagai tantangan tersebut, Lego memutuskan menggunakan media internet dengan membuat platform yang mereka sebut sebagai “Online Lego Factory System.” Konsumen Lego bisa menggunakan platform tersebut untuk mendesain produk Lego sendiri melalui virtual design yang bisa didownload dari platform tersebut. Di Website tersebut konsumen juga bisa mencari dan membeli produk yang diciptakan oleh konsumen lain.

Untuk meluncurkan konsep baru, Lego mengadakan kompetisi menggunakan Lego Factory System ini yang memungkinkan konsumen untuk membuat desain produk sendiri. Setelah mendapatkan partisipasi 80,000 desain, Lego memilih sepuluh desain terbaik yang nantinya akan dikembangkan menjadi tiga produk dan diluncurkan ke pasar. Lego juga membayar 5 persen royalty dari penjualan kepada konsumen yang menjadi pemenang.

Setiap bulannya, delapan juta orang menggunakan sistem tersebut dan setiap komunitas yang ada membuat jurnalnya masing-masing untuk selalu memberikan informasi tentang perkembangan yang terkini. Tujuan utama Lego mendukung kegiatan-kegiatan ini adalah semata–mata untuk meningkatkan pengalaman bermain pelanggannya dengan memotivasi mereka untuk selalu memberikan masukan dan atau saran yang inovatif.

Berkembangnya internet lewat teknologi Web 2.0 membuat proses horisontalisasi menjadi lebih cepat, di mana perusahaan dan konsumen duduk sejajar. Perusahaan sendiri di sini peranannya lebih ke fasilitator. Kreativitas pembuatan produk diserahkan kepada pelanggan, terserah apapun yang mereka inginkan. Product is a co-creation. Sudah semakin ketinggalan zaman untuk sebuah produk didesain, diciptakan, dan diluncurkan sendiri oleh orang-orang di dalam perusahaan. Prosesnya sudah berubah di mana yang mendesain, menciptakan, dan meluncurkan pada akhirnya dilakukan bersama oleh konsumen.

Hermawan Kartajaya,Waizly Darwin

KOMPAS

Product is Co-creation

Rabu, 7 Oktober 2009 | 17:43 WIB

KOMPAS.com - Fiat 500 merupakan kendaraan sedan yang diproduksi oleh perusahaan Italia, Fiat, sejak tahun 1957 hingga 1975 untuk pasaran Eropa. Fiat 500 pertama kali diluncurkan tahun 1957 dengan kendaraan 2 pintu. Fiat 500 biasa dikenal sebagai identitas mobil Italia sebagaimana VW beatle yang menjadi identitas mobil Jerman dan Mini sebagai identitas mobil Inggris.

Pada tahun 2007, Fiat kembali meluncurkan Fiat 500 dengan konsep retro-style car yang diklaim sebagai mobil second generation Fiat 500 yang telah diproduksi di tahun 70-an. Yang menarik dari Fiat 500 generasi baru ini adalah seluruh proses pengembangannya telah melibatkan konsumen dari proses awal sampai Fiat 500 diluncurkan ke pasar. Banyak pakar pemasaran proses pengembangan Fiat 500 merupakan salah satu case co-creation yang paling sempurna.

Secara garis besar peran konsumen dalam co-creation Fiat 500 bisa disarikan ke dalam empat hal. Pertama, di desain. 500 hari sebelum diluncurkan, Fiat mengundang pelanggan potensial untuk ikut mendesain asesoris dan fitur-fitur melalui website yang telah mereka sediakan. Dari website tersebut Fiat berhasil mendapatkan 8000 asesoris yang kemudian diseleksi menjadi 100 asesoris dan fitur yang paling relevan dan menarik buat konsumen.

Kedua, pelanggan dilibatkan untuk ikut mendesain tema-tema yang nantinya akan digunakan dalam advertising untuk menjangkau pelanggan potensial yang lebih luas.

Ketiga, pelanggan bisa meng-customize apa yang mereka inginkan dari kendaraannya. Beberapa perusahaan mobil seperti Ford and Chrysler memang telah menyediakan platform online yang memungkinkan pelanggan membuat mobil sendiri sesuai dengan yang mereka inginkan, Namun Fiat melangkah lebih jauh dengan menambahkan berbagai platform yang memungkinkan calon pelanggan membuat mobil yang lebih emosional.

Keempat, mereka melibatkan konsumennnya di dunia online. Setiap pengunjung website Fiat dapat meng-customize tampilan dan layout seperti yang mereka inginkan sesuai dengan informasi yang mereka butuhkan.

Dengan menerapkan co-creation, hasil yang diperoleh Fiat sungguh luar biasa. Mereka berhasil menjual 57 ribu Fiat 500 di bulan pertama (Juli 2007) pada saat peluncurannya ke pasar. Di prediksikan dengan semakin melibatkan pelanggan yang berkesinambungan dalam pengembangan Fiat 500 akan membantu akselerasi penjualan Fiat 500 lebih cepat di masa mendatang.

Di era New Wave seperti sekarang, paradigma pemasaran tidak lagi vertikal namun horisontal. Di sini, orientasi pemasaran bertumpu pada komunitas, di mana bukan saja langkah strateginya yang berbasiskan komunitas, namun langkah pemasaran taktikalnya yang juga melibatkan komunitas. Contohnya seperti Fiat 500 di atas, yang melakukan praktek pengembangan produk berbasiskan co-creation, yang kian menjadi trend di antara mereka yang tampil horizontal.

Era New Wave Marketing adalah era di mana semua serba horizontal di mana kita bisa berkreasi bersama konsumen. Praktek pengembangan produk Co-Creation yang dinamis, interaktif, dan berdasarkan multi-sumber akan suatu saat menggeser proses pengembangan produk yang secara tradisional dibangun lewat pendekatan yang sifatnya company-centric.

Hermawan Kartajaya,Waizly Darwin

KOMPAS

Dengan Rp 3.000 Triliun Bisa Apa Saja?

Rabu, 7 Oktober 2009 | 09:58 WIB

KOMPAS.com — Kekayaan para miliarder yang masuk daftar orang terkaya di Amerika Serikat atau Forbes 400 menyusut sebesar 300 miliar dollar AS, atau sekitar Rp 3.000 triliun dengan kurs Rp 10.000 per dollar AS.

Uang senilai 300 miliar dollar AS tentu bukan hal yang main-main. Dengan dana sebesar itu banyak hal yang bisa dilakukan, bahkan untuk "membeli" sebuah negara. Sebagai contoh, kekayaan taipan kasino yang "tinggal" 9 miliar dollar AS masih mampu untuk "membeli" Barbados, yang mempunyai produk domestik bruto 9 miliar dollar AS.

Bayangkan apa saja yang bisa diperbuat dengan dana 300 miliar dollar AS. Berikut beberapa hal yang bisa dilakukan dengan dana 300 miliar dollar AS tersebut.

1. Anda bisa melakukan 8.571 perjalanan ke luar angkasa. Maret lalu, salah seorang petinggi Microsoft, Charles Simonyi, membayar 35 juta dollar AS untuk berjalan-jalan selama 10 hari di luar anglasa.

2. Kita pun bisa membeli 5.128 Gulfstream G650s. Pesawat jet tercepat yang bernilai 58,5 juta dollar AS.

3. Kita bisa membeli Google sebanyak dua kali. Nilai perusahaan raksasa internet tersebut mencapai 150 miliar dollar AS.

4. Bisa "membeli" Afrika Selatan yang mempunyai PDB 300 miliar dollar AS.

5. Setengahnya PDB Indonesia tahun 2009, yang mencapai Rp 5.309 triliun. Berarti kita masih harus nombok setengahnya lagi bila ingin "membeli" Indonesia.

6. Anda bisa melakukan 176.471 kali makan siang bareng taipan Warren Buffett. Pemenang lelang amal makan siang bersama Buffett harus membayar 1,7 juta dollar AS.

7. Kita bisa tinggal 32.877 tahun di presidential suite di Hotel Atlantis Bahama. Tarif termahal di hotel tersebut mencapai 25.000 dollar AS per malam.

Nah kalau Anda mempunyai duit 300 miliar dollar AS, apa yang akan Anda lakukan?

EDJ

Sumber : Forbes

KOMPAS

Ini Dia Orang Terkaya di AS

Selasa, 6 Oktober 2009 | 09:21 WIB

KOMPAS.com — Orang-orang superkaya di Amerika Serikat semakin miskin? Ya, berdasarkan penghitungan majalah bisnis Forbes, nilai kekayaan miliarder di Negeri Uwak Sam itu melorot hingga 300 miliar dollar AS atau dengan kurs Rp 10.000 mencapai Rp 3.000 triliun! hanya dalam waktu 12 bulan, dari 1,57 triliun dollar AS menjadi "tinggal" 1,27 triliun dollar AS.

Merosotnya kekayaan para miliarder yang masuk daftar Forbes 400 itu terjadi karena gonjang-ganjing pasar saham dan harga real estat, serta adanya perceraian dan kecurangan (fraud). Hal itu membuat posisi 314 anggotanya melorot dan 32 miliarder terlempar dari daftar itu.

Orang terkaya kedua di AS, pemilik Berkshire Hathaway, Warren Buffet, menjadi miliarder yang paling menderita, ia kehilangan 10 miliar dollar AS karena saham Berkshire Hathaway anjlok 12 persen dalam jangka waktu 12 bulan. Kekayaannya saat ini bernilai 49 miliar dollar AS.

Sementara itu, pemuncak daftar 400 orang terkaya se-AS dalam 16 tahun berturut-turut adalah pendiri Microsoft, Bill Gates, yang harus kehilangan hingga 7 miliar dollar AS dalam satu tahun ini akibat turunnya harga saham dari perusahaan yang didirikannya tersebut.

Adapun miliarder yang masuk 10 besar daftar Forbes 400 lainnya adalah pendiri Oracle, Larry Ellison, dengan sisa kekayaan "tinggal" 27 miliar dollar AS. Ia menduduki urutan ketiga.

Kemudian, para pewaris Wal-Mart berturut-turut menempati posisi keempat hingga ketujuh, yakni Christy Walton (21,5 miliar dollar AS), Jim C Walton (19,6 miliar dollar AS), Alice Walton (19,3 miliar dollar AS), dan S Robson Walton (19 miliar dollar AS).

Raja media yang juga Wali Kota New York, Michael Bloomberg, berada di urutan kedelapan (17,5 miliar dollar AS). Posisi berikutnya diisi duo pengusaha energi, Charles dan David Koch, yang masing-masing mempunyai 16 miliar dollar AS.

Total, kesepuluh miliarder AS itu kehilangan 39,2 miliar dollar AS atau merosot 14 persen dari jumlah setahun yang lalu.

Namun jangan salah, meski kekayaan mereka melorot, para miliarder itu masih sanggup untuk "membeli" sebuah negara. Contohnya Bill Gates. Kekayaannya yang mencapai 50 miliar dollar AS lebih besar dibanding produk domestik bruto 140 negara di dunia ini, di antaranya Kosta Rika, El Salvador, Bolivia, dan Uruguay.

EDJ

KOMPAS

Kemal Arsjad, Bangkit lewat Tombol BlackBerry

Selasa, 6 Oktober 2009 | 08:30 WIB

KOMPAS.com - Bangkit dari masa lalu yang kelam. Begitulah tekad yang dijalankan Kemal Arsjad hingga sukses mendirikan Better-B, perusahaan pembuat aplikasi telepon seluler BlackBerry.

Sekalipun lahir dari keluarga yang mapan dan kuliah di Universitas Pelita Harapan (UPH) yang mahal, Kemal harus menjalani masa muda yang kelabu.

Sembari kuliah di Jurusan Marketing UPH, pada 1994, Kemal menjalankan bisnisnya, mengelola gokart off road dan berbagai event organizer di Bukit Sentul. Bisnisnya lumayan sukses. Tapi, sayang, Kemal terjerumus dalam dunia obat-obatan terlarang. Alhasil, kuliahnya pun molor tujuh tahun dan hampir drop out (DO).

Bukan itu saja. Duitnya nyaris habis. “Pada tahun 2000, saya bangkrut dan sempat tidak punya apa-apa lagi,” kenang Kemal. Untungnya, ia bisa lulus kuliah pada 2001.

Biarpun sudah bangkrut, Kemal masih belum putus asa. Ia ingin membangun kembali bisnisnya. Hanya, pintu jaringan sudah tertutup baginya. “Cap anak bengal sudah melekat. Kala itu benar-benar saya terpuruk,” kenang Kemal, pahit.

Kemal lalu memutuskan untuk menjalani rehabilitasi di sebuah pondok pesantren. “Saya mulai menyadari kesalahan,” ujar Kemal, sembari senyum.

Setelah lulus kuliah pada 2001, Kemal sempat kerja di Elnusa. Saat bertugas ke Dumai, Riau, kepekaan sosial Kemal disentil. Ia melihat masyarakat Dumai tidak banyak menikmati kekayaan minyak di tanah mereka sendiri. Melihat kondisi itu, Kemal termotivasi untuk bangkit dan menciptakan lapangan kerja bagi orang lain. Ia pun memberanikan diri keluar dari pekerjaannya.

Titik balik kehidupan Kemal lahir dari sebuah ketidaksengajaan. Karena sangat menggemari gadget, Kemal tertarik untuk menjalankan bisnis yang berkaitan dengan gadget.

Memang, latar belakang pendidikannya bukan di dunia teknologi informasi. Tapi, Kemal paham benar mengenai gadget. Maklum, ia ganti ponsel setiap dua bulan–tiga bulan sekali.

Nah, ide untuk berbisnis TI berawal dari ponsel pintar BlackBerry, yang dibeli Kemal pada tahun 2006. Dari pengalaman memakai BlackBerry, Kemal tahu bahwa terjadi pergeseran pada para pemakai ponsel pintar tersebut. Pasalnya, orang tidak hanya menggunakan BlackBerry untuk berkomunikasi belaka, namun juga untuk menikmati hiburan. “Itu menjadi celah bisnis,” ujar lelaki kelahiran 1976 ini.

Kemal lalu bergabung dengan milis BlackBerry dunia. Dari hasil diskusi dengan beberapa anggota komunitas BlackBerry, ia menggali kebutuhan konsumen ponsel. Bersama teman-temannya, Kemal lalu mulai mengeksplorasi dan mencoba membuat beberapa aplikasi untuk layanan smartphone itu.

Tidak diacuhkan RIM

Kemal kemudian mencoba mencari informasi bagaimana cara menjadi rekanan Research in Motion (RIM) selaku produsen BlackBerry yang berbasis di Kanada. Ia mengirim e-mail permohonan ke Kanada.

Sayang, usaha Kemal tidak membuahkan hasil. Tidak ada satu pun pejabat RIM yang menjawab e-mailnya. Sampai suatu ketika di tahun 2008, Kemal bertemu dengan manajer marketing senior RIM Asia Pasifik pada acara BlackBerry di Senayan City, Jakarta.

Kemal memberanikan diri menyampaikan ide untuk membuat aplikasi BlackBerry. Dengan bekal pengetahuan di bidang pemasaran dan hobi gadget-nya, Kemal menjelaskan secara singkat tentang hitung-hitungan potensi pasar dan pendapatan secara umum. “Hebatnya, mereka percaya dan tertarik. Benar-benar pengalaman yang luar biasa,” kata bapak satu anak tersebut.

Pada akhir 2008, Kemal bersama ketiga temannya mendirikan PT Diantara Kode Digital, pengembang software aplikasi BlackBerry dengan nama Better-B. Perusahaan ini pun kemudian menjadi rekanan RIM. “Kami menyediakan aplikasi BlackBerry untuk pelanggan ritel dan korporat,” katanya.

Kemal juga menyambangi tiga operator telekomunikasi besar untuk bekerjasama melengkapi konten aplikasi mereka. Salah satunya, Better-B membuat sistem belanja dengan ponsel alias virtual mall.

Dengan virtual mall, pelanggan bisa mengunduh aplikasi, wallpaper, ring tone, info merchant yang menawarkan diskon, sampai tip bermanfaat. “Kami akhirnya bekerjasama dengan PT Excelcomindo Pratama (XL) dengan nama layanan XL Mall,” tutur Kemal.

Total, Better-B menyediakan sebanyak 30 aplikasi untuk pelanggan BlackBerry XL, baik ritel maupun korporat. Saat ini, menurut Kemal, lebih dari 40.000 pelanggan BlackBerry XL aktif mengakses aplikasi XL Mall setiap bulan.

Walhasil, dengan tarif berkisar Rp 5.000–Rp 15.000 setiap kali download, total pendapatan dari aplikasi itu mencapai Rp 500 juta per bulan. Karena Better-B mendapat jatah bagian 40 persen, omzet Kemal mencapai Rp 200 juta sebulan, hanya dari satu aplikasi itu saja. ( Yudo Widyanto /Kontan)

KOMPAS

- Muhammad Idham Azhari

Menjaga Keutuhan DNA Perusahaan

Selasa, 6 Oktober 2009 | 08:10 WIB

KOMPAS.com - Sungguh luar biasa keberanian yang dilakukan oleh Jeff Bezos. Ada apa? Beberapa waktu lalu, Amazon.com, yang dipandang sebagai salah satu perusahaan dengan layanan pelanggan terbaik di Internet, tanpa meminta ijin pemilik buku, menghapus buku 1984 dari perangkat Kindle yang sudah dipegang oleh ratusan pelanggan setianya.

Untuk menjaga kredibilitas perusahaan yang dinobatkan oleh BusinessWeek sebagai #1 Customer Service Champ, Jeff Bezos , sang CEO, bahkan harus secara pribadi klarifikasi dan meminta maaf kepada seluruh pelanggannya. Dalam pernyataannya, Bezos bahkan mengakui bahwa tindakan mereka adalah "bodoh, tanpa pemikiran panjang, dan sangat tidak sesuai dengan dasar-dasar perusahaan", disebutkan pula bahwa kejadian tersebut "sepenuhnya karena kesalahan" Amazon.com dan bahwa mereka "layak" mendapat semua kritikan masyarakat.

Jeff Bezos sadar bahwa hanya dengan cara seperti itulah Amazon.com dapat tetap menjaga autentisitas DNA-nya yang berdasarkan pada layanan yang terbaik. Tanpa permintaan maaf yang gamblang dan tidak terkesan mencari-cari pembenaran seperti itu, pembeli tidak akan percaya lagi pada Amazon.com. Meskipun kejadian tersebut sedikit banyak memberi dampak negatif pada perusahaan, secara financial maupun reputasi, namun DNA-nya tetap utuh. Dan kedepannya, saat perusahaan ini mencoba melakukan codification, pelanggannya akan tetap mengapresiasinya.

Facebook juga sempat terpaksa mengambil langkah drastis saat kredibilitasnya terancam. Awalnya tidak ada yang terlalu peduli saat Facebook merubah ketentuan layananya pada Februari tahun ini. Namun setelah seorang blogger mempelajari dengan teliti ketentuan tersebut, kritik bertubi-tubi berdatangan dari seluruh penggunanya karena dalam ketentuan tersebut Facebook pada dasarnya menyatakan bahwa semua konten yang di upload penggunanya dapat digunakan oleh Facebook "untuk apapun juga, selamanya". Dalam kasus ini, selain mengeluarkan permintaan maaf pribadi dari Mark Zuckerberg, Facebook bahkan mengimplementasikan sistem baru dimana semua perubahan ketentuan harus melewati proses voting oleh penggunanya. Semua ini demi menjaga keutuhan DNA perusahaan.

Dua kasus tersebut memperlihatkan bahwa di era New Wave ini, menjaga kredibilitas tidak cukup lagi diserahkan kepada Corporate PR atau Juru Bicara resmi perusahaan. Pelanggan hanya akan mengapresiasi pernyataan yang bersifat otentik, pribadi, dan langsung. Kalau memang perlu, seperti terlihat di atas, pernyataan dilakukan oleh pimpinan teratas dan pendiri perusahaan. Ini memang tidak mudah dilakukan, apalagi bagi perusahaan besar yang memiliki berbagai sistem dan prosedur birokratis. Tapi inilah tuntutan dunia yang sudah berubah.

Menjaga kredibilitas di era Legacy bisa dikatakan relatif lebih mudah karena waktu itu belum ada teknologi Web 2.0 dan belum ada kekuatan baru berwujud connector di dunia online dan offline. Di era Legacy seperti ini, menjaga kredibilitas dan integritas mudah dilakukan selama apa yang Anda janjikan dipenuhi oleh diferensiasi yang solid.

Tapi dunia pemasaran sudah berubah dari Legacy ke New Wave. Di dunia yang baru ini pemasar perlu berkerja ekstra keras untuk menjaga kredibilitas produk, merek, dan perusahaannya. Di dunia yang datar ini, pemasar tidak hanya diserang oleh pesaing, tapi juga konsumen, dan para change agents. Berbagai bentuk opini yang mereka keluarkan lewat media jejaring sosial, bisa dengan mudah mempengaruhi konsumen lain untuk mendapatkan persepsi yang salah tentang Anda.

Konsumen di era New Wave ini semakin komunal dan semakin pula terbuka. Mereka secara kolektif dapat mengatakan apa adanya tentang sebuah produk, merek, atau perusahaan, baik itu tentang Anda atau pesaing Anda. Isu-isu negatif (yang dikembangkan secara horizontal) tentang Anda, sudah semakin tidak mempan lagi di-counter lewat pendekatan vertikal. Konsumen sudah semakin susah untuk dibujuk secara vertikal dan top-down. Mereka ’lebih senang’ dipengaruhi secara horisontal oleh orang-orang lain.

Langkah strategik untuk menjaga kredibilitas perusahaan adalah lewat komunitas. Karena dengan bergabung dan menghorisontalkan diri dengan komunitas konsumen, pemasar tidak lagi bekerja sendiri dan mendapatkan dukungan untuk menjaga dan melindungi kredibilitasnya di pasar.

Tapi seperti yang sudah sering dikatakan, tidak semua perusahaan memiliki privilege dapat dibela oleh komunitas konsumen seperti ini. Mereka yang didukung oleh basis komunitasnya adalah mereka yang punya karakter dan otentisitas yang jelas dan telah mengakar sampai ke tingkat DNA-nya.

Untuk hal ini, di satu sisi, pemasar harus senantiasa mengklarifikasi keberadaan, kehadiran, dan reason for being-nya pemasar di tengah komunitas konsumen. Di sisi lain, komunitas konsumen juga dapat merasakan bahwa keberadaan perusahaan di sana memang betul-betul sincere, tidak dibuat-buat, dan bermanfaat bagi semua.

Seperti yang dikatakan sebelumnya di era New Wave, yang menjadi nyawanya perusahaan adalah codification dari DNA-nya. Kode DNA ini adalah yang dicari konsumen. Karena mereka pada akhirnya akan melihat sejauh mana authenticity dari sebuah produk, merek, atau perusahaan. Jika pelanggan mempersepsi apa yang pemasar tawarkan ke mereka sebagai tiruan atau palsu, pemasar akan kehilangan kredibilitas, pelanggan, dan pada akhirnya penjualan pun akan turun.

Di dunia yang serba horisontal seperti sekarang, peluang menjadi tidak terbatas dan terbuka bagi setiap orang. Pesaing bisa bermunculan kapan saja dengan keunggulan-keunggulan yang mirip dengan yang kita miliki. Menonjolkan diferensiasi dan keunikan menjadi tidak cukup, karena yang perlu ditonjolkan adalah kode DNA kita yang betul-betul otentik dan tidak bisa ditiru oleh para pesaing. Dengan demikian, kita tidak hanya di-respect oleh komunitas kita, namun juga dapat menjaga kredibilitas, integritas, dan otentisitas karakter merek kita.

Hermawan Kartajaya,Waizly Darwin

KOMPAS

DNA adalah Keunikan yang Sakral

Senin, 5 Oktober 2009 | 19:29 WIB

KOMPAS.com — “Anda Berbohong” (you lie!) demikian teriakan yang dilontarkan oleh Joe Wilson, seorang anggota Kongres Amerika Serikat (AS), kepada Obama pada sebuah pidatonya baru-baru ini.

Ketika itu Obama menyampaikan pidatonya kepada Kongres, dan hampir setiap segmen diakhiri oleh tepuk tangan para anggota Kongres yang setuju dengan apa yang ia katakan. Namun di satu bagian, ketika ia menyinggung usaha-usahanya dalam memperbaiki pelayanan di sektor kesehatan publik, Wilson, seorang anggota Kongres dari partai Republik, seakan tidak tahan lagi untuk meredam emosinya dengan berteriak seperti itu.

Sidang di Kongres tersebut disiarkan oleh televisi nasional setempat, dan kontan menggemparkan negeri Paman Sam. Wilson langsung minta maaf atas insiden tersebut ketika kala itu ia mengatakan bahwa “Malam ini saya tidak dapat meredam emosi. Meskipun saya tidak setuju dengan pernyataan Presiden Obama, komentar saya itu tidak pada tempatnya dan patut disesalkan. Dengan ini, saya minta maaf yang sebesar-besarnya kepada Presiden Obama atas hal yang sangat tidak beradab tersebut.”

Banyak yang menyesalkan dan menanggapi insiden ”You Lie!” tersebut. Mantan Presiden AS, Jimmy Carter, bahkan sempat memberikan komentarnya bahwa parlemen AS saat ini dihantui pola pikir rasisme. Seperti yang ia katakan ”Saya pikir hal itu mencuat ke permukaan karena ada kepercayaan di antara banyak orang kulit putih, bukan hanya di selatan (Wilson adalah anggota Kongres dari South Carolina, sebuah negara bagian di selatan AS), melainkan di seluruh negeri, bahwa orang Afrika-Amerika tidak pantas memimpin negara besar ini.”

Media di Amerika mengamini pernyataan Carter tersebut. Di New York Times dikatakan bahwa Obama sedang berada di tengah-tengah masa pergolakan rasial yang dipicu keterpilihannya menjadi Presiden AS. Washington Post menulis, ”Ada sesuatu yang lepas dari dalam negeri, sebuah keburukan dan kebencian yang ditujukan kepada Barack Obama, bangsa Afrika-Amerika pertama yang jadi presiden.”

Posisi Obama memang serba tidak menguntungkan. Di saat ia harus membuktikan segala janjinya pada saat kampanye, ia harus berkutat dengan segala pekerjaan rumah yang ditinggalkan pemerintahan sebelumnya, mulai dari memulihkan ekonomi di era krisis, memperbaiki citra AS di dunia luar, sampai isu-isu yang muncul seperti pola pikir rasialis seperti ini.

Obama bisa dikatakan sudah memenangi dua dari tiga pertarungan. Pertama, pada saat mengalahkan Hillary di penjaringan capres Partai Demokrat. Kedua, pada saat ia mengalahkan John McCain di Pilpres AS. Adapun yang ketiga, yaitu pertarungan untuk menyelesaikan masa pemerintahannya, masih harus menunggu waktu.

Pada dua pertarungan yang ia lewati, Obama sudah jelas menang karena pendekatannya yang horizontal dan sangat New Wave. Ia seakan sadar bahwa positioning dengan sekadar memberi tagline sebagai suatu simple statement tidak cukup lagi. Namun, harus ada clarification. Makanya ketika mengatakan ”Change: Yes We Can” ia mengklarifikasikan perubahan apa saja yang dijanjikan. Seperti yang ditulis di Newsweek, ada 500 janji kampanye yang ia klarifikasi supaya slogan yang ia usung itu bukan hanya jadi slogan berjanji kosong.

Di era New Wave, Differentiation is codification of DNA. Artinya, di dalam era yang horizontal seperti sekarang, diferensiasi yang dimiliki harus benar-benar otentik. Dengan demikian, barulah terlihat keunikan yang sakral. Di sini, sekali lagi Obama membuktikan bahwa secara lahiriah, ia memang sudah global citizen yang bisa merubah citra Amerika yang sedang jelek di arena internasional. Bapaknya orang Afrika, Muslim, dan berkulit hitam. Adapun ibunya orang Amerika, Kristen, dan berkulit putih. Ditambah lagi, ia pernah tinggal di negara berkembang seperti Indonesia selama empat tahun.

Di era New Wave seperti sekarang, apa yang telah menjadi bagian dari DNA Anda adalah keunikan yang betul-betul sakral. Ia adalah nyawa dari pemasaran, makanya harus disusun dan dikodifikasi sebagai bentuk diferensiasi yang, bukan saja membedakan Anda di permukaan, melainkan memang “membedakan dari lahir”.

Hermawan Kartajaya,Waizly Darwin

KOMPAS

Differentiation is Codification (of DNA)

Senin, 5 Oktober 2009 | 16:52 WIB

KOMPAS.com - Howard Schultz adalah nama seorang marketer yang sukses membuat Starbucks menjadi sebuah nama besar di dunia pemasaran. Pertama kali bergabung dengan Starbucks pada tahun 1982, Schultz diserahi tugas sebagai direktur operasi ritel dan pemasaran. Pada saat itu Starbucks menyediakan kopi untuk berbagai restoran dan bar.

Tahun 1983, Schultz berliburan ke Italia dan terkesan dengan keberhasilan coffee bar di sana. Ternyata dia menyadari bahwa di Amerika belum memiliki konsep seperti ini. Akhirnya setelah pulang ke Amerika, Schultz berusaha meyakinkan sang pemilik untuk menerapkan konsep coffee bar.

Schultz berniat untuk mencaput kopi dengan romansa. Inilah diferensiasi yang ada di benak Schultz saat itu, meskipun dia bukan pemilik Starbucks, tetapi dia cukup cerdik untuk melihat pasar dan menyadari bahwa pasar saat itu belum menyediakan tempat di mana kopi dan romansa bisa bersatu. Diferensiasi ini terbukti berhasil.

Konsep ini yang akhirnya kita nikmati sekarang ini, kita menikmati kopi di Starbucks tidak hanya mengharapkan kopi yang enak, tetapi lebih ke suasananya, lingkungannya, pengunjungannya, dan tentu saja kesempatan untuk melihat dan dilihat yang akan menciptakan romansa seperti dimimpikan oleh Schultz.

Setelah sukses membawa Starbucks dari coffee shop bergaya ’butik’ menjadi global brand untuk sejuta umat, Schultz mengundurkan diri sebagai CEO pada tahun 2000. Sebelum ia mengundurkan diri, ia menulis perjalanan suksesnya bersama Starbucks yang ditulis dalam bukunya berjudul ”Pour Your Heart Into It” yang mengatakan bahwa salah satu hal yang paling ia takutkan adalah apabila Starbuks yang dibesarkannya akan menjadi satu dari sekian banyak merek populer yang tidak punya jiwa.

Di Amerika, merek Starbucks memang terkenal namun tidak lagi eksklusif seperti di Asia. Di negeri Paman Sam, ia kini ada di mana-mana dan dimiliki oleh sejuta umat. Di satu area, tak jarang kita bisa lihat ada dua atau tiga kedai kopi Starbucks yang kita lewati. Pengembangan bisnisnya didorong oleh mindset perusahaannya yang real-estate driven, karena pada dasarnya bisnis Starbucks, layaknya McDonald’s, Dunkin Donuts, dan peritel serupa, sangat tergantung pada kemampuannya dalam memilih lokasi yang gampang dilihat dan diakses.

Dalam sebuah interview, Schultz juga meyakini bahwa kanibalisasi antar masing-masing outlet menjadi masalah buat Starbucks. Kalau dirata-rata setiap outlet baru yang muncul di satu area dapat memakan omset outlet Starbucks terdekat sebesar 30 persen.

Satu permasalahan utama di Starbucks adalah semakin memudarnya Starbucks Experience. Berbagai media seperti Time, Business Week dan Fortune seakan memvonis Starbucks sebagai brand yang telah kehilangan arah dan masuk ke jebakan komoditisasi. Seorang pelanggan setianya bahkan sampai mengatakan di www.starbucksgossip.com “Kalau pergi ke sana di pagi hari, bukan lagi Aroma kopi yang tercium, tapi aroma yang mirip McDonald’s.” Memang ironis, padahal Starbucks selama ini telah meyakinkan banyak orang bahwa “kopi bukanlah sebuah komoditi” malah telah masuk ke jalur komoditisasi.

Untuk merevitalisasikan karakter mereknya, ditengah keunikan “Starbucks Experience” yang memudar, pada tahun 2008 Howard Schultz turun gunung dan mengambil alih posisinya yang lalu sebagai CEO. Langkah yang dia lakukan adalah satu: mengembalikan jiwa dan DNA dari Starbucks yang selama ini seakan terlupakan. Schultz selama ini melihat bahwa Starbucks seharusnya ada karena komunitas. Komunitas konsumen Starbucks adalah mereka yang menikmati gaya hidup minum kopi di luar rumah dan di luar kantor.

Di era New Wave ini, menonjolkan diferensiasi saja tidak cukup. Untuk menang, pemasar harus dapat mengidentifikasi aspek darinya yang betul-betul berbeda sampai ke tingkat DNA, bukan hanya di permukaan. Kami sendiri berpendapat bahwa, differentiation is codification of DNA. Perusahaan juga harus mampu lebih terkoneksi dengan pelanggan sehingga mampu membuat produk yang benar-benar sangat personal bagi pelanggan sehingga tidak ada satu pun produk lainnya yang menyerupai produk tersebut.

Hermawan Kartajaya,Hermawan Kartajaya,Waizly Darwin

KOMPAS

Memasarkan Tanpa Pemasaran: Apakah Bisa?

Minggu, 4 Oktober 2009 | 17:01 WIB

Pendiri Body Shop, Dame Anita Roddick, pernah mengatakan bahwa dia tidak percaya dengan marketing dan makanya tidak pernah melakukan marketing. Apakah benar adanya? Entahlah, satu hal yang kami dapat pastikan adalah ketika mengatakan bahwa dia tidak percaya marketing dan tidak pernah melakukan marketing, sesungguhnya dengan demikian Dame Anita Roddick sedang ber-marketing ria.

Beberapa dari Anda mungkin akan tertarik kalau memang sekiranya bisa memasarkan sesuatu tanpa terlihat seperti sedang melakukan praktek pemasaran. Pertanyaannya adalah apakah betul-betul bisa dilakukan? Bagaimana caranya?

Di era New Wave seperti sekarang, sudah banyak kasus praktek pemasaran yang tidak terlihat seperti marketing, di mana pemasar terlihat tidak melakukan apa-apa, dan yang ‘bekerja’ adalah komunitas konsumennya.

Body Shop memang dianggap sebagai salah satu dari sekian merek yang terlihat jarang melakukan pemasaran, semata-mata karena ia sangat jarang terlihat beriklan. Toh, banyak orang yang memiliki anggapan salah bahwa marketing itu adalah iklan?

Padahal dalam konsep pemasaran (tentunya yang legacy), promosi lewat iklan hanyalah satu bagian dari marketing-mix yang terdiri dari 4P (product, price, place, promotion). Marketing-mix sendiri hanyalah satu bagian dari sembilan elemen pemasaran. Sudah sering kami bahas bahwa, sembilan elemen pemasaran yang gayanya legacy ini terdiri dari 3 komponen strategi (segmentasi, targeting, dan positioning), 3 komponen taktik (diferensiasi, marketing-mix, dan selling), dan 3 komponen value (brand, service, dan process). Berhubung marketing-mix sendiri ada empat aspek, jadi kalau dihitung-hitung iklan hanyalah 1 dari 12 aspek lain yang terkait dalam konsep pemasaran secara keseluruhan.

Di dalam artikel sebelumnya, kami telah menjelaskan bahwa komponen strategi pemasaran yang legacy sudah berubah ke arah yang lebih horisontal. Sejalan dengan dasar New Wave, segmentation is communitization, targeting is confirmation, dan positioning is clarification.

Kalau di era legacy, strategi yang kita lakukan adalah berturut-turut tiga hal. Pertama, memetakan pasar (Segmentation). Kedua, menyamakan sumber daya perusahaan dengan segmen yang dipilihnya (targeting). Dan ketiga, kemudian perusahaan harus mendefinisikan keberadaannya dalam benak target pasarnya supaya dapat memiliki posisi yang kredibel dalam benak mereka (positioning).

Di era New Wave ini, strategi pemasaran mencakup tiga hal. Pertama, melihat komunitas konsumen (communitization). Kedua, melakukan konfirmasi terhadap komunitas (confirmation). Ketiga, melakukan klarifikasi terhadap kehadiran dan keberadaan kita di tengah komunitas (clarification). Klarifikasi di sini maksudnya adalah untuk senantiasa menjawab pertanyaan “Siapa Anda dan apa alasan Anda hadir dan berada di sini bersama komunitas?”

Pada hakikatnya, praktek strategi New Wave ini adalah untuk menghorisontalkan diri pemasar supaya sejajar dengan konsumennya lewat masuk ke komunitas. Tujuannya lebih dari sekedar memberikan kesempatan bagi komunitas konsumen, berpartisipasi dalam aktivitas taktik pemasaran dan penciptaan nilai pemasaran. Sebab secara filosofis, langkah strategi pemasaran di era New Wave ini adalah upaya untuk betul-betul memperlakukan konsumen sebagai subyek, bukan lagi objek dari pemasaran.

Untuk melakukan hal itu semua dibutuhkan keberanian untuk merubuhkan mental dan paradigma lama. Karena untuk sukses dalam melakukan komponen strategi New Wave itu tadi, semua akan tergantung pada keseriusan pemasar untuk meletakan karakter mereknya menjadi bagian dari komunitas. Artinya merek tersebut bukan merek Anda, tapi mereknya komunitas.

Kembali lagi ke cerita Dame Anita Roddick, ia memang tidak pernah membangun brand Body Shop lewat hal-hal yang sifatnya vertikal. Langkah yang ia lakukan di Body Shop selama ini sifatnya horisontal karena ia meletakan karakter mereknya menjadi bagian dari komunitas yang telah dikonfirm, di mana komunitasnya pun mengkonfirm bahwa karakter Body Shop sesuai dengan mereka.

Kalau sudah seperti demikian, impian orang-orang untuk “memasarkan tanpa pemasaran” dapat menjadi kenyataan dan tentunya bisa dilakukan. Karena yang melakukan segala bentuk aktivitas pemasaran nantinya bukan lagi perusahaan, melainkan komunitas konsumen.

Bagaimana Pendapat Anda?

Hermawan Kartajaya,Waizly Darwin

KOMPAS

Investasi: Merencanakan Dana Lebaran dan Liburan 2010

Minggu, 4 Oktober 2009 | 02:48 WIB

Adler Haymans Manurung praktisi keuangan

Liburan bisa dilakukan bersamaan dengan perayaan Lebaran. Aktivitas Lebaran dan liburan pada tahun depan penting direncanakan agar pengeluaran lebih jelas.

Aktivitas Lebaran dan atau liburan perlu dirancang serinci mungkin agar biaya bisa dihitung atau diperkirakan.

Ada sejumlah aktivitas Lebaran, antara lain mengunjungi keluarga, menyiapkan hidangan Lebaran, serta pembetulan rumah.

Pakaian yang dikenakan saat Lebaran untuk anak-anak dan anggota keluarga
bisa dirancang seragam atau berbeda.

Rumah perlu dicat ulang dan perabot perlu diperbaiki agar tampak lebih apik. Kendaraan untuk bepergian saat bersilaturahim juga harus disiapkan dengan baik. Rincian aktivitas ini membuat anggaran lebih terarah.
Selanjutnya, perlu dibuat rancangan aktivitas liburan, antara lain
menentukan daerah yang akan dikunjungi serta aktivitas di tempat liburan. Tempat liburan bisa dipilih ke beberapa lokasi atau hanya satu tempat. Semakin banyak lokasi liburan, akan semakin banyak pula biaya yang dikeluarkan.

Rancangan biaya

Aktivitas Lebaran dan liburan bisa menggunakan biaya tahun sebelumnya. Bisa juga digunakan biaya tahun sekarang dengan memperhitungkan adanya kenaikan harga. Kenaikan harga dihitung berdasarkan besaran inflasi dan sedikit menaikkan angka inflasi karena biasanya angka inflasi yang dikeluarkan tersebut agak sedikit lebih rendah. Artinya, anggaran pengeluaran untuk Lebaran dan atau liburan pada tahun mendatang telah dapat ditentukan.

Anggaran yang dipersiapkan tersebut perlu ditambah dengan anggaran ”tak terduga”, yaitu anggaran untuk kemungkinan-kemungkinan yang tidak diketahui. Besar anggaran tersebut sekitar 10 persen dari nilai anggaran yang ditentukan sebelumnya. Artinya, dana yang dipersiapkan untuk Lebaran dan atau liburan akan sedikit lebih besar, tetapi bisa menutupi bila inflasi lebih tinggi dari yang ditentukan sebelumnya.

Sebaiknya biaya yang sudah dihitung ini jangan melebihi tiga kali dari gaji sebulan yang diterima keluarga. Semakin besar pengeluaran, semakin kecil dana yang dipersiapkan untuk hari tua atau pensiun.

Perlu direncanakan cara untuk mengumpulkan dana guna menutupi biaya yang telah dihitung tersebut.
Dana bisa diambil dari gaji yang ada dengan cara mencicil setiap bulan atau dari sumber lain. Sumber dana atas biaya tersebut harus dicari dan dapat dipastikan. Sumber dana yang pasti ialah dari gaji dan tunjangan hari raya (THR) pada tahun mendatang.

Apabila biaya yang dikeluarkan melebihi THR, dari gaji yang diterima setiap bulan dipotong dan ditabung setiap bulan. Jika juga tidak mencukupi, keluarga harus mencari dana dengan cara membuat usaha atau proyek untuk mendapatkan dana. Bila biaya untuk Lebaran dan atau liburan hanya tiga kali gaji, keluarga memikirkan dua kali gaji lagi saja.

Jika dana tambahan dilakukan dengan menabung dari gaji, tabungan harus dilakukan dengan konsisten. Keluarga harus setiap bulan menabung pada tabungan tersendiri dan sisanya baru dipergunakan untuk kepentingan keluarga yang sudah direncanakan sebelumnya.

Keluarga tidak perlu melakukan perhitungan dengan dua kali gaji dibagi sebelas bulan sehingga besaran tersebut merupakan besaran yang harus ditabung. Karena dana ditabung, keluarga mendapatkan bunga atas tabungan tersebut sehingga tabungan sedikit lebih kecil karena tingkat bunga saat ini juga kecil. Pemerintah kelihatannya belum bisa menaikkan tingkat bunga melihat situasi dan kondisi yang ada.

Apabila tambahan gaji juga tidak mencukupi, keluarga harus merancang usaha atau proyek untuk mendapatkan dana. Proyek harus bisa pasti menghasilkan dana. Salah satu usaha yang bisa dilakukan adalah dengan membuat bisnis perdagangan atau menjual makanan pada suatu periode, misalkan tiga bulan sebelum Lebaran dan atau liburan.

Sebaiknya, keluarga harus memperhitungkan secara saksama usaha yang akan dijalankan tersebut. Jangan sampai usaha merugikan keluarga yang sedang ingin mendapatkan dana dari keuntungan. Bisa juga keluarga membuat usaha yang menghasilkan komisi atau broker, tetapi tidak mempunyai biaya atau biaya yang sangat kecil sekali. Bila hasil ini tidak juga ada kepastian, keluarga sudah bisa menentukan besaran yang akan terkumpul.

Jika besaran dana yang akan terkumpul sampai dengan hari Lebaran atau liburan lebih kecil dari biaya yang telah dirancang, perlu dilakukan rancang ulang aktivitas Lebaran dan atau liburan. Sebaiknya, aktivitas dikurangi sehingga biaya akan sesuai dengan dana yang terkumpul.

KOMPAS

- Muhammad Idham Azhari

Menjaga Kredibilitas di Era New Wave

Jumat, 2 Oktober 2009 | 10:21 WIB

KOMPAS.com - Larry Light, waktu menjabat sebagai Chief Global Marketing Officer di McDonald’s pernah mengatakan suatu wacana yang cukup kontroversial. Di saat berbicara di sebuah konferensi industri iklan, dia mengatakan bahwa di McDonald’s praktek positioning sudah dikubur karena pada dasarnya pengidentifikasian satu posisi merek dan mengomunikasikan positioning tersebut adalah praktek yang sudah kuno, ketinggalan jaman, dan tidak lagi relevan dengan lanskap seperti sekarang. Di sana pada dasarnya, ia mengatakan sesuatu yang cukup radikal, “the end of brand positioning as we know it.”

Menurut riset beberapa perusahaan termasuk McKinsey&Co dan juga Ernst & Young, sekitar 90 persen penyebab branding failure ada pada kesalahan positioning perusahaan. Dari sana, banyak yang mengatakan bahwa kesalahannya pada dasarnya bukan pada positioning yang salah, tapi konsep positioning sendiri yang memang sudah tidak lagi relevan seperti dulu.

Lantas kalau praktek positioning sudah ‘dikubur’ di McDonald’s, apa yang mereka lakukan? Di perusahaan fast-food yang telah menjadi simbol globalisasi tersebut, mereka melakukan apa yang dinamakan Brand Journalism. Seperti yang diakui oleh Larry Light, Brand Journalism artinya tailoring produk dan pesan ke target-target dan media-media yang relevan.

Di McDonald’s, mereka percaya bahwa “sebuah merek memiliki makna yang beda dari satu orang ke orang yang lain. Merek kami tidak punya satu brand positioning yang universal. Maka dari itu merek kami diposisikan berbeda pada grup konsumen yang berbeda pula; anak-anak, remaja, orang dewasa, orang tua, dan bahkan orang lanjut usia. Dan ia juga diposisikan berbeda pada saat sarapan pagi, makan siang, makan malam, waktu untuk snack, hari kerja, akhir pekan, apakah dengan anak-anak maupun pada saat lagi perjalanan bisnis.”

Kalau buat kami sendiri, apa yang dilakukan Larry Light di McDonald’s tersebut, ya, pada dasarnya tetap saja secara filosofis masih disebut positioning. Pembuatan pesan-pesan yang berbeda yang ditujukan untuk grup konsumen yang berbeda, pada dasarnya adalah praktek positioning yang fleksibel, yang biasa disebut sebagai multi-positioning.

Tujuan untuk memperdebatkan apakah positioning secara fundamental sudah mati atau tidak, mungkin bisa dilakukan dalam lain kesempatan. Tujuan di dalam kesempatan ini juga bukan untuk memperdebatkan apakah sebuah merek harusnya bertahan di satu pasar ketimbang terjebak karena berada di mana-mana. Sebab ada juga beberapa yang mengatakan bahwa sebuah merek yang mencoba untuk menarik segala golongan akan pada akhirnya tidak menarik siapa pun.

Satu hal yang kami tahu dan sangat yakin adalah di era New Wave seperti sekarang, menjaga positioning memang semakin susah. Praktek positioning yang selama ini fundamental bagi pemasar adalah tentang bagaimana kita membangun dan menjaga kredibilitas di mata pelanggan. Kalau sudah memiliki kredibilitas, pelanggan akan lebih mudah mengikuti dan membeli apa-apa yang kita tawarkan. Dengan adanya kredibilitas, pelanggan bisa merasakan “kehadiran” brand kita dalam benak mereka. Tapi itu semua tentunya sudah tidak mudah lagi dilakukan di era New Wave yang horizontal seperti sekarang. Karena pemasar tidak lagi bisa preaching tentang positioning-nya di pasar dan tentunya tidak lagi bisa merasuk ke dalam benaknya konsumen dengan seenaknya lewat positioning semata.

Di era di mana semua orang dan informasi dapat terkoneksi seperti sekarang lewat internet, definisi tentang “who you are” saat ini dapat dibuat dengan mudah secara kolektif lewat platform berbasis wiki, yang mana dapat merefleksikan secara langsung tentang penilaian umum tentang suatu hal, termasuk apa arti dari merek Anda buat konsumen.

Penciptaan positioning yang kokoh dan unik mungkin tetap dapat dilakukan oleh perusahaan, tapi penjagaannya menjadi semakin berat. Positioning dimaksudkan bukan saja untuk memiliki kata ampuh, tapi juga untuk mendominasi kategori yang pemasar masuki dan mati-matian melindungi posisi itu dari setiap serangan pesaing. Melindungi posisi tersebut menjadi kian susah karena dunia yang datar seperti sekarang, yang menyerang kredibilitas Anda bukan saja pesaing, tapi juga konsumen, media massa, para change agents, yang kesemuanya semakin terkoneksi antar satu sama lain.

Melihat hal tersebut, bukan lagi positioning yang penting, tapi bagaimana pemasar melakukan klarifikasi atau memperjelas keberadaan, kehadiran, dan reason for being-nya di tengah komunitas konsumen yang semakin mudah mendapatkan persepsi yang kabur tentang sebuah merek. Dengan melakukan Clarification secara intensif di tengah dunia yang terkoneksi, kredibilitas pemasar di era New Wave akan terjaga.

Hermawan Kartajaya,Waizly Darwin

KOMPAS

Positioning is Clarification

Kamis, 1 Oktober 2009 | 07:14 WIB

KOMPAS.com - Di era legacy, praktek yang dilakukan setelah segmentasi dan targeting adalah memposisikan perusahaan atau offering Anda di dalam benak pelanggan.

Al Ries dan Jack trout dalam buku legendaris ”Positioning: The Battle of Your Mind” mengatakan bahwa perang pemasaran bukanlah terletak di pasar, tapi di benak pelanggan. Perang pemasaran adalah perang untuk merebutkan sejengkel ruang di benak pelanggan. Di dalam buku ’kitab’ yang diluncurkan pada tahun 1981 itu, Ries-Trout mendefinisikan positioning sebagai menempatkan produk dan merek kita di benak pelanggan. Setiap produk, merek, dan perusahaan yang sukses selalu memiliki posisi yang kokoh dan unik di benak pelanggannya.

Volvo, misalnya memiliki posisi yang kokoh di benak pelanggan sebagai mobil yang aman. Coca-cola memiliki posisi kokoh sebagai ”the real thing” alias cola yang sesungguhnya. Avis memiliki posisi kuat sebagai perusahaan car rental nomor dua di dunia dengan mengatakan ”We’re number two. We try harder.”

Langkah perusahaan dalam menentukan positioning adalah bagian strategi yang sangat fundamental. Banyak contoh perusahaan sukses karena kekuatan positioning ini. Southwest Airlines menjadi perusahaan penerbangan yang paling profitabel di Amerika karena kejeliannya dalam memosisikan diri di antara perusahaan transportasi udara lain.

Ketika para pesaingnya bersaing untuk meningkatkan customer service, memperluas jaringan penerbangan global, dan berpacu untuk menjadi yang terbesar, Southwest Airlines justru menempuh arah yang sebaliknya. Southwest justru berkonsentrasi ke penerbangan rute jarak dekat, short haul, dan frekuensi tinggi, dengan pesawat kecil, praktis tanpa servis, tanpa nomor tempat duduk, tanpa transfer bagasi, tapi tetap berkonsentrasi untuk tepat waktu dan harga tiket murah. Ia memosisikan diri sebagai ”low-fare airline.”

Philip Kotler mengatakan bahwa positioning tak lain adalah segala upaya untuk mendesain produk dan merek kita agar dapat menempati sebuah posisi yang unik di benak pelanggan. Hasil akhir positioning adalah terciptanya proposisi nilai yang pas, yang menjadi alasan bagi pelanggan untuk membeli.

Di era Legacy, positioning menyangkut bagaimana membangun kepercayaan, keyakinan, dan kompetensi bagi pelanggan. Dengan itu semua, Anda akan memiliki keberadaan di dalam benak pelanggan.

Itu sedikit pembahasan mengenai positioning, sebuah langkah strategi yang sangat fundamental yang penting untuk marketer di era legacy. Tentunya di tengah dunia yang berubah dari legacy ke New Wave seperti sekarang, langkah positioning sudah tidak lagi relevan. Karena sudah jelas. Positioning adalah praktek yang company-driven, artinya langkahnya dilakukan oleh perusahaan yang mencoba untuk membangun persepsi untuk merasuki benak konsumen.

Padahal dunia New Wave adalah dunia yang horisontal, di mana konsumen semakin kuat, semakin komunal, dan tidak lagi dapat dipaksa untuk membeli. Di era yang sarat dengan terknologi yang canggih dan dunia yang connected seperti sekarang, Perusahaan tidak lagi memegang kendali brandnya. Persepsi suatu merek akan cepat kabur, apalagi yang namanya positioning statement sebuah merek mungkin bisa diciptakan oleh siapapun yang menyebarkannya lewat Wikipedia, Youtube, Blog dan situs jejaring lainnya.

Makanya dengan demikian, apa yang harus harus dilakukan bukanlah melakukan Positioning lagi, tapi Clarification. Perusahaan bukan lagi melakukan memosisikan merek mereka kepada target market, namun melakukan klarifikasi bersama dan terhadap komunitas di mana ia berada. Dengan melakukan klarifikasi, berarti kita memperjelas persona atau karakter kita kepada komunitas yang sudah kita konfirmasikan sebelumnya.

Dalam Clarifying ini, kita harus bisa menjawab, siapa diri kita yang sebenarnya dan apa tujuan keberadaan kita di dalam komunitas. Hal ini perlu dilakukan karena persepsi atau positioning tentang diri kita bisa terbentuk dari beragam pihak: dari perusahaan kita sendiri, dari pelanggan, dari media massa, dan bahkan dari pesaing kita.

Hermawan Kartajaya,Waizly Darwin

KOMPAS