[Kompas 100]: Inti Agri Resources: "An Emerging Agroindustry Player"

Bagian 93 dari 100

Sabtu, 16 Mei 2009 | 11:44 WIB

Kepopuleran Arowana di Indonesia terkait erat dengan budaya masyarakat etnis Tionghoa.

Ikan yang disebut juga sebagai bonytounge—karena tulang bergerigi di bagian dasar mulutnya—ini memang dilihat sebagai lambang naga, yang merupakan simbol kemakmuran dan nasib baik. Bahkan, menurut Feng Shui, Arowana memiliki kemampuan membedakan baik dan buruk. Beberapa orang percaya bahwa jika ikan Arowana menjadi agresif dan gelisah, berarti seorang musuh telah memasuki rumah tersebut.

Hal tersebut di atas, ditambah dengan kepercayaan bahwa warna merah melambangkan keberuntungan, menjadikan super red arowana sebagai salah satu ikan hias paling mahal di dunia. Namun tidak banyak yang tahu bahwa super red arowana, adalah satwa asli Indonesia, dan hanya bisa ditemukan di Sungai Kapuas, Kalimantan Barat. Beberapa pihak bahkan mendorong pemerintah untuk mematenkan ikan ini agar tidak diakui sebagai satwa negara lain.

Meskipun banyak dicari oleh para penggemar ikan hias, namun super red arowana tidak dapat diperdagangkan begitu saja. Sebagai salah satu jenis arowana Asia yang digolongkan sebagai satwa terancam punah oleh International Union for Conservation of Nature and Natural Resources, perdagangan super red arowana harus mengikuti standard yang ditetapkan oleh Convention on the International Trade in Endangered Species of Wild Flora and Fauna (CITES). Aturan CITES hanya memperbolehkan perdagangan dari super red arowana hasil penangkaran selama minimal dua generasi. Dan untuk menjaga bahwa aturan ini ditepati, semua super red arowana yang dijual harus dilengkapi dengan sertifikat keaslian dan juga memiliki microchip yang ditanamkan dalam tubuhnya sebagai penanda tiap-tiap ikannya.

Dengan aturan seperti ini, tentunya penangkaran dan perdagangan super red arowana tidak bisa dilakukan oleh sembarang orang. Hanya perusahaan profesional yang memiliki teknologi memadai yang bisa melakukannya. Dan memang penangkaran arowana Asia yang memenuhi syarat CITES ini pertama kali muncul di Indonesia. Dimana penangkarang milik PT Inti Agri Resources Tbk (IIKP) tercatat sebagai penangkarang super red arowana terbesar di dunia.

Pada tahun 1999, saat pendiriannya, IIKP sebenarnya tidak berurusan dengan arowana. Dengan nama asli Inti Indah Karya Plasindo, IIKP awalnya bergerak di bidang produksi kantong plastik. Namun di awal tahun 2005, menghadapi kelesuan bisnis karena melonjaknya harga bahan baku dan munculnya persaingan dari produk sejenis yang berasal dari perusahaan Cina, tentunya dengan harga yang lebih murah, IIKP memutuskan untuk berubah haluan dan memasuki bisnis ikan hias. Hal ini dicapai melalui kemitraan dengan penangkaran arowana tradisional di Kalimantan Barat.

Memang mudah meremehkan keputusan perusahaan ini, dan memang banyak yang meragukan langkah IIKP yang waktu itu lalu berubah nama menjadi Inti Kapuas Arowana. Core competence bisnis kantong plastik dan bisnis ikan arowana sungguhlah berbeda. Tidak banyak sumber daya perusahaan yang dapat di transfer antara kedua bisnis tersebut. Namun kinerja perusahaan membuktikan sebaliknya. Manajemen berhasil masuk ke dalam industri yang belum digarap secara matang, dan mampu unggul di situ.

Pemasaran produk IIKP dilakukan dengan mengandalkan brand ShelookRed, yang merupakan modifikasi dari kata "siluk", sebutan masyarakat Kalimantan Barat untuk ikan arowana. Sedangkan untuk distribusinya, dilakukan melalui jaringan retail Proshop yang menjangkau Jakarta, Bandung, Solo, dan Surabaya, disamping ada pula beberapa agen distribusi dalam negeri maupun luar negeri.

Namun perlambatan ekonomi dunia dan meningkatnya popularitas ikan hias lain seperti koki, maskoki, dan louhan, tampaknya memberikan tekanan pada kinerja IIKP. Pemeliharaan ikan hias memang bersifat sebagai hobi, dan mungkin menjadi salah satu hal pertama yang akan dikurangi sangat "mengencangkan ikat pinggang".

Mungkin karena hal tersebut, IIKP merasa perlu melakukan perluasan bisnis di tahun 2008. Pada bulan April 2008, perusahaan ini mengubah lagi namanya menjadi Inti Agri Resources yang menandakan keinginannya untuk melakukan diversifikasi ke luar bisnis ikan arowana. Hal ini dicapai dengan mendirikan PT Inti Plantation --perusahaan patungan dimana IIKP memiliki 5%-- yang selanjutnya melakukan proses akuisisi terhadap dua perkebunan kelapa sawit di Sumatera Selatan dan Sumatera Barat.

Seperti yang terjadi saat IIKP memasuki bisnis arowana di tahun 2005, memang tidak banyak kompetensi yang bisa ditransfer dari bisnis penangkaran ikan ke bisnis kelapa sawit. Namun kali ini, perusahaan tampaknya mengambil langkah yang lebih berhati-hati dengan tidak 100% melakukan perubahan bisnis. Andalan utama IIKP tetap terletak pada super red arowana. Dan meskipun IIKP berencana meningkatkan kepemilikan di PT Inti Plantation hingga 90%, tampaknya perusahaan tidak akan meninggalkan ShelookRed-nya dalam waktu dekat, walaupun bisnis ini diperkirakan akan terus melemah, dengan estimasi penurunan penjualan sebesar 30%.

Jika IIKP berhasil mengembangkan kompetensi baru di bisnis kelapa sawit, seperti ditunjukkan saat sukses memulai bisnis ikan hias, maka perusahaan ini dapat berhasil melakukan diversifikasi ke bisnis agro industri lainnya, yang bisa menguntungkan untuk memastikan sustainability jangka panjang perusahaan. Jika IIKP bisa membuktikan fleksibilitas-nya dalam menggarap berbagai sektor dalam industri perkebunan dan perikanan, maka perusahaan ini dapat kelak menjadi salah satu pemain utama agroindustry Indonesia.

"Philip Kotler's Executive Class: 11 Days To Go"

Hermawan Kartajaya, Taufik

Kompas

[Kompas 100]: Indofood: "A Giant Integrated Food Company"

Bagian 92 dari 100

Jumat, 15 Mei 2009 | 07:53 WIB

Samsung Electronics kini adalah perusahaan consumer electronics terbesar di dunia.

Ini adalah hasil perjalanan panjang dari yang perusahaan tadinya dianggap sebagai pembuat consumer electronic goods kelas dua. Samsung mulai menunjukkan taringnya paska krisis ekonomi 1997-1998, setelah berbagai unit pembuat komponen consumer electronics merajai pasar, lalu memproduksi berbagai jenis consumer electronics yang bahkan menjadi standar industri yang membuatnya berhasil mensejajarkan diri dan kemudian bahkan mengalahkan Sony, yang selama ini identik dengan produk berkualitas tinggi. Apa yang diraih Samsung tersebut menjadi gambaran bagaimana perusahaan yang punya unit usaha dengan value chain yang terintegrasi bisa menjadi pemain yang susah ditandingi. Inilah yang terjadi misalnya pada PT Indofood Sukses Makmur Tbk (INDF).

Keberadaan INDF sebagai sebuah perusahaan makanan olahan, dirintis pada tahun 1982 melalui pendirian PT Sarimi Asli Jaya, yang memproduksi mie instan merek Sarimi dan kebetulan bukanlah produk pertama di pasar. Di pasar sudah ada 2 merek kuat, Supermi (milik PT Supermie Indonesia, hasil patungan perusahaan lokal dengan Sankyo Shokuhin dari Jepang dan sudah ada di pasar sejak tahun 1969) dan Indomie (milik PT Sanmaru Food Manufacturing dari Grup Jangkar Jati yang beredar di pasar sejak tahun 1970). Selain mie instan, INDF juga merintis produk makanan olahan lainnya, yaitu snack foods sejak tahun 1983, yang memproduksi Chiki Snack dan kini dikenal sebagai salah satu merek kuat di pasar snack foods Indonesia.

Di tahun 1984, terjadi merger diantara produsen mie instant yang menjadikan INDF memiliki dua merek kuat: Indomie dan Sarimi. Setahun kemudian INDF meluncurkan Indomie Rasa Kari Ayam, yang belakangan dikenal sebagai salah satu jenis rasa instant noodle paling laris di pasaran. Di tahun yang sama, melalui PT Sanmaru Food Manufacturing, INDF masuk di bisnis makanan balita dengan produk pertama makanan susu dengan merek Promina dan kini dikenal sebagai salah satu merek kuat makanan balita Indonesia.

Posisi di pasar mie instan semakin kuat ketika INDF mengakuisisi PT Supermie pada tahun 1986. Dan sejak saat itu, dominasi INDF di pasar instant noodle Indonesia benar-benar kukuh, karena memungkinkannya melakukan berbagai inovasi seperti ditunjukkan dengan membuat cup noodle dengan merek Pop Mie di tahun 1987, mie instan goreng di tahun 1988 dengan merek Indomie, dan mie instant yang lebih terjangkau harganya seperti Sakura.

Di tahun 1989, INDF masuk ke bisnis food seasonings yang menghasilkan kecap dan bumbu, dan 2 tahun kemudian juga membuat saus tomat dan sambal. Di tahun yang sama, INDF mengakuisisi PT Sari Pangan Nusantara, produsen makanan balita merek SUN. Selain membuat produk sendiri, di tahun 1990 INDF menjalin joint venture dengan Pepsico Foods yang punya merek Frito-Lay dan membuat snack berbahan baku kentang, dengan merek-merek seperti Chitato, Cheetos dan Chikita, snack foods berbahan baku ketela yang jumlahnya memang melimpah di Indonesia.

Meski sudah memiliki berbagai perusahaan produsen makanan olahan, INDF sebagai perusahaan seperti yang dikenal sekarang baru dimulai pada tahun 1990 dengan berdirinya PT Panganjaya Intikusuma. Di tahun 1994, barulah diubah menjadi INDF sebelum go public di tahun itu. Setahun kemudian PT Bogasari Flour Mills, yang merupakan perusahaan penggilingan tepung terigu terbesar Indonesia yang menghasilkan bahan baku mie instan, diakuisi dan menjadikan INDF sebagai sebuah perusahaan raksasa makanan yang terintegrasi.

Langkah INDF meningkatkan breadth and depth di bisnis yang punya kaitan erat dengan mie instan diikuti dengan mengakusisi perusahaan yang bergerak dalam edible oils and fats, dan punya merek kuat, Bimoli pada tahun 1997. Dengan bidang bisnis yang beragam ukuran bisnisnya, INDF sebetulnya sudah tidak ada bedanya dengan perusahaan makanan besar dunia, seperti Kraft Foods/Philip Morris Inc, PepsiCo, Nissin, ataupun President Enterprise yang memang bergerak di berbagai bidang makanan. Selain integrasi dalam rantai produksi, INDF juga melakukannya di rantai distribusi dengan mengakuisisi Indomarco, salah satu perusahaan distribusi consumer goods terkemuka Indonesia, yang dilakukan di tahun 1997.

Langkah besar INDF untuk memperkuat diri sebagai a giant integrated food company baru dilakukan lagi di tahun 2005, yaitu melalui joint venture dengan Nestle yang membentuk PT Nestle Indofood Citarasa Company. Setahun kemudian INDF mengakuisisi Pacsari Pte Ltd, sebuah shipping company, dan juga lahan perkebunan di Kalimatan Barat, serta mengorganisasi semua unit agribisnisnya ke PT Salim Ivomas Pratama. Di tahun 2007, INDF kian memperkuat unit agribisnisnya dengan mengakuisisi Rascal Holdings Limited dan perusahaan perkebunan yang sudah lebih dari seabad usianya, yaitu PP London Sumatera Plantation Tbk (LSIP) yang juga masuk KOMPAS100.

Menyadari ragam bisnis, panjangnya rantai bisnis, dan besarnya skala bisnis, INDF memutuskan mengorganisir bisnisnya menjadi empat bagian besar strategic business group yang saling melengkapi satu sama lain; pertama adalah Consumer Branded Products (CBP) Group, yang mencakup berbagai divisi packaged foods seperti Noodles, Food Seasonings, Snack Foods dan Nutrition & Special Foods dan didukung oleh divisi Food Ingredients, Packaging dan International divisions; kedua, Bogasari Group, yang bisnis utamanya menghasilkan tepung terigu, dan juga pasta dan di dukung dengan unit perkapalan; ketiga, Agribusiness Group yang aktivitas utamanya mulai dari litbang, pembibitan kelapa sawit, penanaman, pengolahan, branding dan marketing minyak goreng, margarine dan shortening, serta perkebunan karet, teh dan kokoa; dan keempat, Distribution Group, yang merupakan salah satu jaringan distribusi terbesar Indonesia dan menangani baik produk INDF maupun pihak ketiga.

Di pihak lain, dengan memiliki berbagai merek kuat di berbagai bidang bisnis, INDF terdorong untuk membentuk Central Marketing Unit untuk membantu seluruh unit usaha mengembangkan arahan pemasaran strategis yang komprehensif untuk menciptakan sinergi dalam media, riset dan pemasaran. Dengan berbagai inisiatif semacam itu, INDF kian menjadikan diri sebagai a giant integrated foods company yang kian lincah bergerak tapi terukur dan sulit untuk ditandingi.

"Philip Kotler's Executive Class: 12 Days To Go"

Hermawan Kartajaya, Taufik

Kompas

[Kompas 100]: Medco: "A Promising Challenger to the Big Boys"

Kamis, 14 Mei 2009 | 08:01 WIB

Menteri perminyakan Arab Saudi dan negara lain diculik, disandera dan dibebaskan.

Itulah yang terjadi di tahun 1975. Saat itu yang menjadi Menteri Perminyakan Arab Saudi adalah Ahmed Zaki Yamani. Ia adalah menteri perminyakan yang paling diingat dunia, terutama ketika OPEC melakukan embargo menyusul Perang Arab Israel di tahun 1973.

Mulai menjadi menteri perminyakan ketika baru menginjak usia awal 30-an, Yamani memang berhasil mengubah wajah negara-negara anggota OPEC. Meski tidak punya senjata tercanggih atau pasukan tentara yang ditakuti, gerak langkah OPEC selama Yamani ada di sana selalu diikuti orang. Bahkan pertemuan tahunan OPEC selalu menarik perhatian orang, kurang lebih mirip seperti pertemuan G-7 atau setidaknya G-20 dalam tahun-tahun terakhir ini.

Yang menarik, ketika harga minyak di tahun 2007 mulai bergerak menaik, dan akhirnya berpuncak di pertengahan tahun 2008, ternyata susah untuk menemukan gerak harmonis negara-negara OPEC. Yang justru muncul adalah para kepala negara anggota utama OPEC yang tidak ragu-ragu menyuarakan kepentingan strategisnya masing-masing. Kalau saja ada figur sekelas Yamani, bisa jadi hal tersebut tidak terjadi.

Yamani yang bukan anggota keluarga Kerajaan Arab Saudi dan menyelesaikan studi di Harvard Law School alias satu almamater dengan Presiden Obama, mulai menjadi penasehat kerajaan di tahun 1958 dan menjadi menteri perminyakan mulai tahun 1962. Pelan tapi pasti, ia kemudian muncul menjadi menteri perminyakan yang kuat di Arab Saudi, termasuk menjadi pemutus soal produksi minyak Arab Saudi, sampai akhirnya diberhentikan oleh Raja Arab Saudi di tahun 1986. Yamani adalah pelajaran menarik mengenai seseorang yang punya determinasi tinggi membangun industri perminyakan, meski bukan dari negara maju ataupun perusahaan raksasa minyak dunia serta tidak mempunyai background di industri perminyakan.

Arifin Panigoro, dalam skala dan lingkup yang berbeda, punya determinasi yang tidak kalah dengan Yamani. Berbekal semangat entrepreneurial, Arifin mendirikan perusahaan yang menjadi cikal bakal PT Medco Energi International Tbk (MEDC) di tahun 1980 yang bergerak di oil and gas drilling services. Pelan tapi pasti MEDC berhasil membangun kompetensi sebagai salah satu pemain terkemuka bisnis ini di Indonesia. Di tahun 1992, MEDC mulai memperluas bisnisnya ke oil and gas exploration and production dengan mengambil alih ladang minyak kecil di Tesoro, Kalimantan Timur.

Di tahun 1994, selain go public, MEDC melakukan pengembangan bisnis ke industri kimia dengan memanfaatkan cadangan gas yang ada di Tarakan. Setahun kemudian MEDC mulai memperdalam bisnis oil and gas exploration and production dengan mengambil alih seluruh saham Stanvac Indonesia di tahun 1995 dari Exxon dan Mobil Oil. Di tahun 1997, MEDC berpatungan dengan PT Pertamina untuk mengoperasikan kilang methanol Pertamina di Pulau Bunyu Kalimantan Timur.

MEDC mulai menginternasional di tahun 2004 setalah mengambil alih Novus Petroleum, sebuah perusahaan minyak dan gas Australia, yang punya wilayah operasi yang tersebar mulai dari Australia, Amerika Serikat, Timur Tengah dan Asia Selatan termasuk Indonesia. Selain itu, pada saat yang bersamaan perusahaan melakukan pengembangan bisnis di bidang gas dengan mengoperasikan kilang LPG untuk ladang gas Kaji/Semoga. Tidak hanya berhenti di exploration and production, MEDC kemudian mulai memasuki bisnis pembangkit listrik berbahan bakar gas, dan menjadikannya sebagai sebuah perusahaan energi dengan bidang usaha yang beragam.

Ruang lingkup bisnis yang beragam itu kemudian dibagi menjadi tiga bagian besar, pertama exploration and production, kedua downstream dan ketiga pembangkit listrik. Dari ketiga bidang bisnis tersebut, yang menjadi fokus bisnisnya adalah oil and gas exploration and production, sehingga model pengembangannya diarahkan ke penambahan jumlah ladang minyak dan gas dan penggantian/pelepasan ladang gas dan minyak yang tidak lagi memenuhi standar produktivitas MEDC. Sebetulnya, kalau anak usaha yang bergerak di oil and gas drilling services tidak dijual, bisnis MEDC menyerupai bisnis para pemain yang lebih besar.

Meski terus mengalami perkembangan pesat, dan mulai dikenal sebagai salah satu perusahaan energi besar di Indonesia, tapi MEDC berada di industri dimana size does count. Dimana pemain yang lebih besar dapat lebih mudah melakukan pengembangan usaha dengan memanfaatkan peluang bisnis skala besar yang tersedia. Karena tidak mudah untuk menyamai skala bisnis para pemain raksasa, maka bukan hal yang mengherankan kalau MEDC kemudian menjadikan diri sebagai sebuah perusahaan yang ramping dan lebih efisien seperti yang antara lain dilakukan di bisnis exploration and production.

Dengan menjadikan diri sebagai pemain yang lebih ramping dan efisien, MEDC bukan hanya bisa lebih mudah menghadapi gejolak harga minyak dan gas di pasar internasional, tapi juga bisa berlaku sebagai basis dalam menjadikan diri sebagai a promising challenger to the big boys bukan hanya di bisnis yang dimiliki sekarang tapi juga pengembangan bisnis baru yang kebetulan punya cakupan yang luas. Pada saat ini, MEDC punya bisnis inkubasi, sebagaimana dijalankan oleh para pemain yang lebih besar, di bidang-bidang seperti coal gasification, biomass-power, coal/hardrock mining, coal bed methane, applied EP technologies dan perusahaan transmisi gas. Dan karena mesti bersaing dengan pemain lama atau baru yang lebih besar, maka MEDC akan bisa optimal mengambil manfaat dari bisnis barunya itu dengan beroperasi yang lebih ramping dan lebih efisien dibandingkan para pesaingnya.

"Philip Kotler's Executive Class: 13 Days To Go"

Hermawan Kartajaya, Taufik

Kompas

[Kompas 100]: Gozco: "A Small Challenger in the Palm Oil Plantation Sector"

Rabu, 13 Mei 2009 | 07:51 WIB

Hari-hari ini nama perusahaan mobil Fiat menjadi headline dimana-mana.

Ini terjadi setelah perusahaan ini mengumumkan niatnya untuk mengakuisisi perusahaan otomotif Amerika yang bermasalah, yaitu Chrysler dan anak perusahaan General Motors di Eropa. Sebagaimana diketahui, Chrysler dan General Motors sedang mendapatkan pertolongan dari pemerintah Amerika Serikat untuk memperpanjang kelangsungan usahanya. Dan pemerintahan Obama, yang tidak berniat untuk selamanya menjadi pemegang saham, sudah menyusun prioritas kegiatan yang harus dilakukan.

Yang utama tentu saja adalah inisiatif untuk mengurangi kerugian besar yang terkait dengan model operasional bisnisnya. Salah satu yang sering disinggung tapi tidak pernah dikupas secara terbuka adalah tunjangan pensiun dan fasilitas lain bagi para pegawai. Maklum, di industri dimana serikat pekerja punya posisi yang sangat kuat, tidak mudah untuk secara terbuka membicarakan dan kemudian menyelesaikannya.

Tapi serikat pekerja yang sudah menyadari betapa besarnya masalah yang dihadapi kedua raksasa otomotif Amerika, ternyata akhirnya mau melihat kepentingan yang lebih besar. Lebih baik menyelamatkan pekerjaan para anggotanya, daripada ngotot mempertahankan fasilitas tersebut semata-mata karena memang sudah menjadi haknya. Ini jelas suatu kemajuan besar, yang dimasa lalu sulit untuk terjadi.

Sayangnya hal ini memang dilakukan terlambat. Karena itu, upaya semacam ini menjadi tidak efektif lagi untuk menekan kerugian yang terus membesar. Dalam kondisi semacam itu, Fiat, yang bidang bisnisnya beragam, mulai dari truk Iveco, mobil Fiat, Ferrari, Maserati, Alfa Romeo dan Lancia hingga ke konstruksi, mencoba masuk dan mencoba menyelamatkan apa yang bisa diselamatkan.

Yang kemudian menjadi masalah adalah skala perusahaan dari Fiat itu sendiri, khususnya di bidang otomotif. Walaupun punya bisnis yang menguntungkan, Fiat untuk ukuran global adalah perusahaan otomotif kecil. Dengan mengacu pada fakta ini, dan ditambah dengan besarnya uang kas yang dimiliki, banyak yang menganggap Fiat bukan merupakan perusahaan yang tepat untuk menolong Chrysler dan General Motors.

Apa yang terjadi pada Fiat menggambarkan bahwa perusahaan yang berskala kecil seringkali mesti siap menghadapi stereotyping yang terkait dengan ukuran yang dimiliki. Tantangan akan menjadi jauh lebih besar kalau ternyata memang tidak punya diferensiasi yang solid. Tantangan semacam ini kini sedang dihadapi oleh PT Gozco Plantations Tbk (GZCO).

Didirikan di Sidoarjo dengan nama PT Surya Gemilang Sentosa di tahun 2001, perusahaan kemudian melakukan sejumlah akuisisi sebelum akhirnya merubah nama seperti yang dikenal sekarang di tahun 2007. Di tahun 2008, GZCO melakukan joint venture dengan PT Sumber Terang untuk membentuk Sumber Terang Agro Lestari. Meski agresif berkembang melalui serangkaian akuisisi, GZCO sampai saat ini bisa digolongkan sebagai perusahaan perkebunan kecil dilihat dari besarnya lahan yang sudah ditanami, yang per Desember 2007 tercatat sebesar 13.050 hektar, maupun nilai penjualan yang pada tahun 2008 mencapai 291 milyar. Nilai penjualannya bahkan dibawah besarnya laba bersih dari salah satu perusahaan perkebunan baru yang punya nilai lahan yang ditanam sekitar 87.000 hektar. Apalagi dibandingkan dengan perusahaan perkebunan lain yang punya lahan yang ditanami yang sebesar 199.000 hektar.

GZCO kini memang sudah punya bank tanah yang cukup besar, dan bahkan sudah berencana menambah bank tanah untuk memperbesar lahan yang ditanami. Namun harus diakui, meski sudah punya calon lahan tanam yang besar, tidak mudah bagi GZCO untuk menarik perhatian orang. Soalnya dalam sektor industri ini, kalau tidak punya lahan tanam yang besar dan pengembangan benih kelapa sawit, akan susah untuk mendapatkan manfaat optimal dari bisnis kelapa sawit.

Sebetulnya, ukuran kecil bukan merupakan soal kalau diferensiasinya sangat solid. Ini bisa dalam bentuk pohon kelapa sawit yang punya hasil panen yang secara signifikan lebih besar, menghasilkan minyak yang lebih banyak dan lebih tahan terhadap kekeringan dan penyakit dibandingkan para pesaingnya yang lebih besar. Sayangnya, pada saat ini masih susah bagi GZCO untuk menunjukkan diferensiasi yang semacam itu.

Tapi tidak berarti GZCO tidak punya peluang sama sekali untuk bisa menantang para pesaingnya. Salah satunya adalah meningkatkan efisiensi operasional melalui pengembangan infrastruktur dan fasilitas logistik. Melalui cara seperti ini, bisa dilakukan penghematan yang akhirnya bisa meningkatkan marjin labanya.

"Philip Kotler's Executive Class: 14 Days To Go"

Hermawan Kartajaya, Taufik

Kompas

[Kompas 100]: Panin Life: "A Low Profile But Aggressive Life Insurance Company"

Bagian 89 dari 100

Selasa, 12 Mei 2009 | 07:25 WIB

Di tahun 1998, Citicorp dan Travelers Group membuat sejarah baru.

Ini bukan sekedar merger terbesar sepanjang sejarah, terkait dengan skala kedua perusahaan yang memang raksasa. Citicorp, dengan Citibank di dalamnya, adalah raksasa perbankan global dan Travelers Group merupakan salah satu raksasa asuransi Amerika. Kedua perusahaan itu berhasil meyakinkan Kongres Amerika Serikat untuk menghapus Glass-Steagal Act, yang selama ini membatasi aktivitas dan bisnis berbagai lembaga keuangan sesuai dengan koridor tertentu, yang menjadi penghalang merger tersebut. Ketika itu lahirlah Citigroup sebagai jawaban atas mimpi bahwa perusahaan asuransi di Amerika Serikat bisa berjualan kepada nasabah bank dan sebaliknya bank bisa berjualan kepada nasabah asuransi secara sinergis. Kesimpulannya, ini adalah merger antara 2 channel keuangan terbesar.

Dalam merger tersebut, Citicorp pada akhirnya berhasil mempertahankan nama “Citi” pada merek perusahaan gabungan, sedangkan Travelers hanya kebagian logo payung merahnya yang diadaptasi ke logo baru Citigroup. Akan tetapi, tidak lama setelah merger, para petinggi Travelers yang dipimpin oleh chairman-nya Sandy Weill berhasil “menyingkirkan” para petinggi Citicorp yang dipimpin chairman-nya, John Reed. Dengan demikian, ada yang beranggapan bahwa ini bukan merger, melainkan “pengambilalihan” sebuah bank oleh perusahaan asuransi.

Di Indonesia, cerita antara sinergi perbankan dan asuransi agak berbeda. Bank-bank besar di Indonesia pada umumnya punya kepemilikan di perusahaan asuransi jiwa. Mandiri punya 49 persen kepemilikan AXA Mandiri. BRI menjadi pemegang saham mayoritas di Bringin Life melalui dana pensiunnya. BNI juga menjadi shareholder utama di BNI Life. Bank-bank lainnya seperti BCA dan Bank Danamon hanya mempunyai mitra asuransi jiwa dimana bank-bank tersebut berperan sebagai bancassurance channel. Bank tetap merupakan pihak yang punya bargaining power yang lebih besar.

Akan tetapi, cerita yang kebalikan justru ada di Panin Group. Tanpa banyak diketahui orang, perusahaan asuransi jiwa PT Panin Life Tbk (PNLF) yang low profile justru menjadi salah satu pemilik Panin Bank yang merupakan bank ketujuh terbesar di Indonesia dari segi aset. Hal ini unik mengingat Panin Bank dua tahun lebih tua dan mencatatkan diri di bursa setahun lebih awal daripada Panin Life. Dengan memiliki saham yang signifikan di salah satu bank yang konservatif tapi punya persentase likuiditas tinggi, PNLF punya kesempatan mengontrol keamanan pertumbuhan dana investasinya dan pada saat bersamaan punya fleksibilitas dalam menjalankan langkah-langkah strategisnya. Selain bisa memanfaatkan Panin Bank sebagai salah satu channel, PNLF juga bisa leluasa melebarkan aksesnya dengan bermitra dengan lembaga keuangan lainnya, terutama untuk menangkap dua tren, yaitu tren menuju asuransi jiwa yang dikaitkan dengan investasi serta tren menuju asuransi jiwa berbasis syariah.

Aktifnya perusahaan yang pernah masuk 200 perusahaan publik terbaik di bawah 1 miliar dollar AS (Forbes Asia, 2005) ini dalam membentuk kemitraan bisa terlihat dari kerjasamanya dengan bank-bank syariah. Salah satunya dengan Bank Danamon untuk menawarkan Dirham Shield sebagai asuransi perlindungan tagihan kartu kredit syariah Dirham Card. PNLF juga menjalin hubungan strategis dengan meluncurkan produk Syariah Medika Plus bagi para nasabah Bank Syariah Mandiri. Panin Life pun menggandeng Bank Bukopin Syariah dengan menyediakan jasa pengelolaan asuransi Tabungan iB Rencana. PNLF bersama Manajemen Qolbu Multimedia juga meluncurkan produk investasi unit link berbasis syariah yang dilengkapi perlindungan asuransi syariah berbasis perencanaan keuangan yang diberi nama Tuntas Madani.

Dengan pendekatan multi-channel partnership, PNLF semakin dikenal lebar jangkauannya dalam menawarkan produk-produk baru terkait investasi dan berbasis syariah kepada konsumen selain produk asuransi konvensional.

"Philip Kotler's Executive Class: 15 Days To Go"

Hermawan Kartajaya, Taufik

Kompas

[Kompas 100]: Elnusa: "An Integrated Upstream Oil and Gas Services Provider"

Bagian 88 dari 100

Senin, 11 Mei 2009 | 07:45 WIB

IBM ThinkPad, sekalipun dikenal sebagai laptop yang bagus, mesti hilang.

Bagi orang yang mendambakan laptop yang bandel, produk IBM itu seperti jawaban yang ditunggu-tunggu. Ini terutama terkait dengan pengguna laptop dengan mobilitas tinggi dan memang aktif menggunakannya sehingga punya probabilitas tinggi bakal mengalami crash. Di laptop itu, ada tombol yang entah bagaimana membuat proses recovery terhadap laptop tersebut bisa dilakukan dengan mudah.

Harus diakui kalau laptop ini termasuk laptop yang mahal. Tapi dengan kebandelan yang sudah dikenal buat orang-orang yang mengerti laptop yang bagus, itu adalah sesuatu hal yang wajar. Apalagi ternyata sulit sekali menemukan merek lain yang bisa menandingi kebandelannya.

Makanya Lenovo seperti mendapat durian runtuh ketika IBM akhirnya melepas unit bisnis PC-nya setelah bertahun-tahun sebelumnya menolak untuk menjualnya. Seperti kita tahu, menjelang masuknya Louis Gerstner sebagai CEO IBM di tahun 1993, banyak yang menganjurkan IBM dipecah atau paling tidak menjual unit bisnis tertentu, seperti PC. Gerstner yang percaya bahwa kekuatan IBM ada pada kelengkapan produk dan service-nya, begitu masuk menjadi CEO malah membuat keputusan untuk mempertahankan semua unit bisnis yang dimiliki IBM.

Tapi perubahan bisnis di IT yang mengarah ke solusi, dan ternyata memberikan margin yang jauh lebih tinggi, pada akhirnya membuat IBM tidak ragu lagi menjual unit bisnis PC di tahun 2005. Apalagi IBM yang bukan pemain terbesar di bisnis PC memang sudah sampai pada keseimpulan kalau bisnis PC adalah bisnis komoditi. Lenovo yang kemudian terpilih mengambil unit bisnis IBM, minta ijin agar mereka tetap bisa menggunakan merek ThinkPad sampai 5 tahun setelah akuisisi.

Kalau perusahaan komputer seperti IBM melepas bisnis PC karena tidak tahan lagi dengan tren komoditisasi, maka hal yang kurang lebih sama juga dihadapi oleh perusahaan-perusahaan minyak besar. Unit bisnis geophysical, drilling, dan oilfield services dinilai bukan lagi sebagai aktivitas yang worth doing, karena resikonya begitu tinggi tapi susah untuk men-charge harga yang mahal. Sehingga sejumlah perusahaan minyak akhirnya melepas unit bisnis tersebut. Padahal aktivitas tersebut merupakan bagian dari bisnis hulu minyak dan gas bumi (migas), yang akan menjadi penentu bagi bisnis perusahaan minyak dan gas di masa depan.

Akan tetapi, seperti ditunjukkan oleh Schlumberger, bisnis hulu tersebut ternyata menguntungkan. Dengan kemampuan terintegrasi dan teknologi tercanggih untuk mencari, mengekstrak, dan mengelola sumber minyak, Schlumberger mampu menawarkan jasanya dengan harga murah. Dan karena memang sulit ditandingi oleh para pesaing, Schlumberger akhirnya malah punya bargaining position yang kuat, bahkan terhadap perusahaan raksasa minyak dunia.

Keberhasilan perusahaan semacam Schlumberger ini dilihat oleh PT Pertamina, sebuah BUMN di bidang perminyakan. Perusahaan ini mempunyai anak perusahaan PT Elnusa Tbk (ELSA) dengan model bisnis seperti Schlumberger, meski dalam skala yang jauh lebih kecil. Ini bisa dilihat dari bisnis yang menjadi andalan utama ELSA yaitu memberikan jasa hulu migas terintegrasi seperti jasa geoscience terintegrasi, jasa pemboran terintegrasi dan jasa produksi terintegrasi.

Di ELSA, jasa hulu terintegrasi ini masuk dalam pilar jasa minyak dan gas bumi, bersama dengan jasa penunjang minyak dan gas seperti jasa penguliran dan perdagangan pipa OCTG untuk migas dan jasa hilir migas seperti pengelolaan SPBU dan transportasi BBM dan bahan kimia. ELSA itu sendiri punya dua pilar bisnis lainnya, yaitu asset based pillar yang meliputi pengelolaan ladang minyak dan gas dan pilar jasa penunjang dan berbasis kompetensi yang meliputi pengelolaan data migas, jasa informasi dan teknologi yang antara lain bergerak di penerbitan buku telepon Yellow Pages dan jasa telekomunikasi. Di luar Yellow Pages, portfolio bisnis ELSA menyerupai outsourcing provider global.

Di bisnis jasa hulu migas terintegrasi sendiri, yang menjadi andalan adalah bisnis jasa geoscience terintegrasi. Tidaklah mengherankan kalau pengembangannya berfokus di jasa ini. ELSA yang saat ini merupakan market leader di land seismic di Indonesia kini mulai memperkuat diri di transition zone dan marine seismic, yang antara lain dilakukan melalui joint operation dengan international company dan investasi peralatan seismic transition zone.

Karena tren ladang minyak yang berada di lautan memang semakin meningkat, maka unit bisnis yang ada di pilar jasa migas ELSA diperkuat kompetensinya. Misalnya untuk jasa pemboran, ELSA juga melakukan investasi peralatan untuk pemboran lepas pantai. Dan bisa jadi, ELSA akan punya kesempatan mendayagunakan alat yang baru dimiliki tersebut, karena sudah mendapat kontrak pekerjaan sampai 3 tahun.

Langkah tersebut terakhir ini sebetulnya terkait dengan kondisi bahwa ladang minyak dan gas yang bisa digarap semakin lama lebih banyak di lautan dibandingkan di daratan. Karena itu, kalau ELSA tidak memperkuat kompetensi bisnis di bidang itu, tentu akan susah mengambil peluang yang ada di sana.

Selain peralatan, yang mungkin bisa dijadikan andalan ELSA untuk mengambil peluang baru tersebut adalah portfolio pelanggan yang dimilikinya, yang bisa dipakai untuk membangun trust calon pelanggan-nya. Memang pelanggan utamanya adalah Pertamina, yang merupakan pemegang saham utama perusahaan. Tapi selain itu, ELSA juga punya pelanggan perusahaan minyak asing besar seperti Conoco Philips dan Chevron serta mulai merambah pasar internasional seperti Brunei.

Ini membuktikan bahwa kualitas kerja ELSA --dengan positioning sebagai an integrated upstream oil and gas services provider-- semakin diakui oleh pihak asing.

"Philip Kotler's Executive Class: 16 Days To Go"

Hermawan Kartajaya, Taufik

Kompas

[Kompas 100]: TKIM: The Largest Stationary Producer in Indonesia

Minggu, 10 Mei 2009 | 05:09 WIB

KOMPAS.com - Banyak yang kaget ketika sovereign credit rating Jepang dibawah Botswana.

Terlepas dari perdebatan orang mengenai metode yang dipakai untuk penetapan credit rating, Botswana yang memang tidak banyak dikenal orang sebetulnya punya kondisi ekonomi yang bagus.

Negara yang tidak punya lautan ini merupakan salah satu perekonomian sukses di Afrika dengan pendapatan per kapita yang cukup tinggi. Dan beda dengan negara Afrika lainnya yang juga punya komoditas tambang, negara ini bisa dibilang tidak kena kutukan dengan kekayaan tambang yang dimiliki.

Negara ini adalah salah satu penghasil utama berlian di dunia. Pendapatan berlian yang menyumbang hampir separo dari pendapatan negara, diperoleh melalui Debswana, perusahaan yang 50% sahamnya dimiliki pemerintah Botswana bersama dengan perusahaan raksasa berlian dunia De Beers. De Beers ini yang kemudian membawa berlian asal Botswana yang berkualitas tinggi ke seluruh dunia.

Debswana, terlepas dari komposisi pemegang sahamnya, adalah contoh perusahaan yang tidak banyak dikenal orang tapi akhirnya berhasil membawa produknya tersebar ke seluruh dunia dengan harga yang bagus. Banyak perusahaan dari negara berkembang yang kaya dengan sumber daya alam, yang sebetulnya bisa seperti Debswana. Contohnya adalah PT Pabrik Kertas Tjiwi Kimia Tbk (TKIM).

Meski pasar Indonesia sudah cukup besar, TKIM yang didirikan di tahun 1972 lebih fokus ke pasar luar negeri dengan komposisi penjualan ekspor lebih dari 70% atau lebih dari dua kali lipat penjualan di pasar domestik. Pasar utamanya mencakup Jepang, Australia, Timur Tengah, Amerika, Eropa, dan negara-negara Asia lainnya.

Hebatnya, yang diekspor oleh TKIM bukan kertas-kertas komoditas melainkan kertas-kertas bermerek yang harganya lebih tinggi, seperti photocopy paper, stationery, uncoated wood free and art paper dan mempunyai merek-merek terkenal seperti antara lain Paperline, Sinarline, Sinar Dunia, Sinar Copy, dan Sinar Laser.

Ini bisa diwujudkan TKIM karena anak perusahaan Asia Pulp & Paper (APP) ini memang merupakan salah satu pabrik kertas terbesar di dunia yang juga terintegrasi secara vertikal. TKIM punya fasilitas produksi stationary terbesar di dunia yang berada di area seluas 200 hektar.

Dari fasilitas produksi ini, TKIM menghasilkan produk seperti caustic soda, writing and printing paper, coated art paper and board, high gloss cast coated paper, stationery, carbonless paper, continuous stock form, file folder, photocopy paper dan shopping bags serta produk konversi seperti exercise books, pads, spirals, loose leaf, diaries, hard back books, envelopes, continuous stationery, fancy products, coated & uncoated inkjet paper, paper bags dan publishing.

Tantangan ke depan bagi TKIM yang semakin nyata terlihat adalah semakin pedulinya konsumen negara-negara maju terhadap environmental sustainability. Apalagi, industri kertas menggunakan bahan baku pohon yang didapat dari hutan.

Padahal, hutan adalah andalan negara-negara dunia untuk mengurangi dampak global warming. Tren ini tampaknya dibaca oleh TKIM karena dalam beberapa tahun terakhir mulai membangun citra korporat yang ramah lingkungan. Berbagai upaya dilakukan antara lain dengan mendapatkan ecolabel certification di beberapa negara serta melakukan berbagai kegiatan corporate social responsibility terutama yang terkait dengan kehutanan.

Pada dasarnya, kertas akan tetap dibutuhkan. Pasalnya, banyak orang yang lebih suka membaca atau bertransaksi di atas kertas ketimbang di atas layar digital. Karena itu, bisnis TKIM sangat prospektif. Meski demikian, dalam beberapa tahun terakhir juga muncul gerakan di negara-negara maju untuk lebih paperless. Ini tentu saja harus mulai diantisipasi oleh TKIM jika ingin tetap sustainable sebagai a branded paper and stationary exporter.

"Philip Kotler's Executive Class: 17 Days To Go"

Hermawan Kartajaya, Taufik

Kompas

Investasi & Keuangan: Bermain Saham Gorengan

Minggu, 10 Mei 2009 | 03:13 WIB

Adler Haymans Manurung praktisi keuangan

Saham-saham bursa dapat dikelompokkan ke dalam berbagai kriteria. Salah satu kriteria yang sering digunakan adalah kapitalisasi pasar saham.

Kapitalisasi pasar saham adalah hasil perkalian harga saham dan jumlah saham yang dicatatkan di bursa. Perubahan kapitalisasi pasar ini dipengaruhi perubahan harga dan adanya penerbitan atau pengurangan saham yang dicatatkan di bursa.

Dengan kapitalisasi pasar saham, saham tersebut dapat disebut saham kelompok besar, menengah, dan kecil. Namun, saham berkapitalisasi besar, menengah, dan kecil tersebut dapat dilihat berdasarkan hasil yang akan diperoleh atau perubahan harga saham tersebut.

Perubahan harga saham dapat dilihat dalam jangka pendek maupun jangka panjang. Bila perubahan harga dalam jangka pendek serta memberi keuntungan tinggi dan direalisasikan, saham ini sangat diminati investor. Demikian juga saham yang mengalami perubahan naik dalam jangka panjang jauh melebihi hasil investasi pada obligasi pemerintah, saham ini juga sangat diminati investor. Tetapi, bila saham tersebut tiba-tiba turun terus harganya, investor akan takut sehingga merugi, apalagi bila periodenya sangat panjang.

Pada sisi lain, ada juga saham yang memberi rasa takut tinggi dan juga mengasyikkan bagi investor ketika bermain saham tersebut. Saham tersebut saat dibeli merugikan sangat dalam, tetapi dalam waktu tidak lama langsung berbalik naik dan memberi keuntungan cukup menarik. Keuntungan yang diperoleh jauh di atas rata-rata saham yang diperdagangkan di bursa dan jauh di atas investasi pada deposito. Saham ini dapat kita sebut sebagai saham goreng-gorengan.

Saham goreng-gorengan dapat diperhatikan ketika bursa mulai buka. Tiga puluh menit pertama saham ini sangat bergejolak dan bisa membuat investor ketakutan. Harga saham turun tajam mendekati batas suspens saham dan bergerak lagi naik menuju suspens batas atas saham tersebut. Investor yang sudah sering bertransaksi saham, bahkan yang suka berjudi, sangat cocok memerhatikan saham ini karena memberi keasyikan sendiri.

Memerhatikan

Bila bermain saham ini, investor tidak bisa hanya memberi order beli dan jual kepada dealer perusahaan sekuritas. Investor harus memerhatikan saham ini setiap saat dan harus berjaga di depan monitor pergerakan harga saham. Pergerakan harga saham ini sangat cepat sehingga butuh waktu ekstra untuk mengamati. Waktu membeli dan menjual saham ini harus dipahami dan harus dalam waktu tepat sehingga investor dapat memperoleh keuntungan. Bila investor memerhatikan saham ini, investor harus mempunyai konsentrasi agar pola kenaikan dan penurunan saham ini bisa diketahui.

Investor harus memerhatikan broker yang mentransaksikan saham ini yang harusnya mempunyai informasi yang dapat menggerakkan harga saham. Informasi sangat penting dalam bertransaksi saham.

Informasi ini biasanya sangat banyak pada broker besar dan mempunyai analis, tetapi broker yang mempunyai aliansi dengan broker besar juga perlu dipertimbangkan. Broker yang bermain saham ini paling tidak sudah tahu tingkat laku pergerakan saham ini, baik dalam jangka pendek maupun jangka panjang. Setidak-tidaknya broker tersebut bisa mencari informasi ke berbagai sumber mengenai saham monster tersebut. Pada sisi lain, broker yang mentransaksikan saham ini banyak diminati pemain saham ulung dan investor bisa mengikuti. Bahkan, pemain saham ini biasanya yang menggerakkan harga saham tersebut.

Investor yang bertransaksi di bursa sering kali mendengar rumor yang membuat harga saham bergerak naik atau turun. Bahkan, ada investor hanya mengandalkan rumor untuk mendapat keuntungan dalam bermain saham di bursa.

Rumor tersebut merupakan sedikit informasi yang bisa mendekati pada fakta. Rumor ini sangat banyak berseliweran pada bursa saham Indonesia. Rumor tersebut bisa diperoleh ketika pasar saham belum ditransaksikan dan pada saat bursa sedang buka. Pertemanan dengan berbagai investor dan diskusi dengan para broker perlu dilakukan agar mendapat informasi lebih.

Investor yang piawai dan sangat mengenal berinvestasi dan bertransaksi saham di bursa sering juga bertransaksi menggunakan margin. Artinya, investor bisa membeli saham beberapa kali dari dana yang dimiliki. Tetapi, untuk bermain saham ini, jangan menggunakan margin bila belum menguasai tingkah laku saham ini. Bila saham drop tajam dan investor tidak memiliki dana untuk menambah dana (top up) yang sudah ada di sekuritas, saham harus dijual dan investor mengalami kerugian. Oleh karena itu, bermain saham ini sebaiknya dengan dana yang ada dan tidak dipergunakan untuk jangka pendek atau jangka menengah.

Saham ini bisa memberi kebebasan finansial bila investor dapat membeli dan menjualnya pada waktu tepat. Investor dapat memperoleh keuntungan paling sedikit 15 persen untuk satu hari transaksi.

Bila investor melihat harga drop 20 persen dan tidak ada kejadian atau rumor jelek beredar yang membuat harga lebih jatuh esok harinya, investor ancang-ancang untuk beli. Kemudian, ketika saham ini naik tajam lagi dan melebihi 15 persen dari harga sehari sebelumnya, investor sudah saatnya keluar dan dapat merealisasikan keuntungan yang tinggi.

Bila tindakan ini dilakukan dengan jumlah besar dan tepat, investor akan memperoleh untung besar dan bisa memberikan dana pensiun investor sehingga investor bisa bebas dari masalah finansial.

Kompas

[Kompas 100]: Telkom Indonesia: "The Largest, Most Diverse and Profitable Telco"

Bagian 86 dari 100

Jumat, 8 Mei 2009 | 07:44 WIB

Alexander Graham Bell adalah a visonary inventor.

Hasilnya terlihat sekarang dimana orang menggunakan istilah nge-bell dan bukan nge-gray untuk menelepon. Padahal, sebenarnya ada dua orang yang pada saat bersamaan berhasil menemukan telepon: Alexander Graham Bell dan Elisha Gray. Bedanya, Bell lebih jeli dan ngotot melihat commercial value dibandingkan Gray.

Hanya karena lebih dahulu beberapa jam ke kantor paten, Bell memenangkan pertempuran legal untuk berhak mengaku sebagai pencipta telepon pertama kali. Kata-kata legendarisnya, “Mr Watson, come here. I want to see you,” adalah kata-kata pertama yang mengalir melalui sebuah telekomunikasi telepon. Ketika itu, Bell memanggil asistennya yang ada di ruangan sebelah. Mereka terhubung hanya melalui sebuah kabel dalam sebuah demo produk. Penemuan itu mengawali terbentuknya perusahaan-perusahaan telekomunikasi atau dikenal dengan istilah “Bell” di seluruh dunia. Dan yang paling terkenal ketika AT&T dipecah, yang hasil pecahannya dikenal dengan nama Ma-Bell (yang paling besar dan pemain nasional) dan Baby Bells yang kecil-kecil dan merupakan pemain regional.

Namun, kemunculan telepon nir kabel—yang membuat The Economist mendeklarasikan apa yang disebut sebagai The Death of Distance—membuat hasil temuan Bell seolah-olah seperti kehilangan relevansinya. Dan hal tersebut terakhir ditunjukkan bukan hanya terhadap begitu tingginya tingkat penetrasinya, tetapi juga sebagai driver pengembangan layanan baru yang mobile. Yang menarik, seiring dengan popularitas seluler, baik dalam usage, maupun usership, ternyata produk temuan Bell justru kembali terlihat relevansinya, terutama setelah infrastruktur seluler tidak mampu menampung lonjakan lalu lintas komunikasi seluler.

Kini, telepon kabel bukan lagi menjadi “target” yang akan “dihapus dari muka bumi” oleh telepon seluler, tetapi malah menjadi pasangan yang saling menunjang, dan ternyata masing-masing memang punya kelebihan yang kalau disinergikan bisa membuat perusahaan telekomunikasi menjadi efektif me-lock pelanggan. Karena itu, sungguh beruntung perusahaan yang punya posisi kuat di telepon kabel dan seluler seperti PT Telekomunikasi Indonesia Tbk (TLKM).

Di telepon kabel, sebagai pionir, TLKM punya posisi pasar yang sangat dominan, dan di telepon seluler, yang kini menjadi kontributor utama pendapatan, TLKM selain punya anak usaha yang menjadi pemain GSM terbesar Indonesia dan dikenal sebagai pemain paling menguntungkan, juga punya divisi yang merupakan pemain terbesar CDMA. Di seluler ini, TLKM bukan hanya terbesar, melainkan punya pangsa pasar yang berbeda cukup jauh dengan pemain terbesar kedua di masing-masing kategori. Ini jelas merupakan suatu prestasi tersendiri karena Indonesia adalah salah satu pasar yang dengan jumlah pemain terbanyak di dunia, yaitu 11 pemain.

Mungkin, banyak yang beranggapan bahwa pencapaian TLKM tersebut di atas dianggap sebagai sesuatu yang biasa, mengingat TLKM awalnya adalah pemain yang mendapatkan lisensi tunggal di bisnis telekomunikasi kabel. Namun, posisi yang seolah enak, tetapi bisa meninabobokkan—dan tentu bisa mengancam kelangsungan usaha—ternyata diwaspadai benar oleh sejumlah CEO terdahulu TLKM. Salah satunya adalah almarhum Cacuk Sudarijanto—yang menjadi CEO di akhir tahun 1980-an hingga awal 1990-an—yang meletakkan landasan TLKM menjadi service oriented company dan sekaligus menyiapkan SDM sebagai diferentiator TLKM di masa depan

Sebagai salah satu perusahaan tertua dan perusahaan publik terbesar di Indonesia, TLKM tentu saja tidak boleh berpuas diri dengan mengandalkan bisnis selulernya. Tren terbaru di dunia telekomunikasi mengisyaratkan kembali terjadi pergerakan perilaku konsumen. Karena telekomunikasi dengan voice baik dengan telepon rumah atau ponsel menjadi biasa seiring dengan perkembangan zaman, konsep ini mulai dilengkapi dengan telekomunikasi visual. Karena itu, konsep “three screens” berkembang. Saat ini tiga layar, yaitu internet, ponsel, dan televisi menjadi sarana berkomunikasi yang paling pesat perkembangannya. Integrasi di antara tiga layar ini, ditambah PSTN, dikenal dengan istilah konvergensi telekomunikasi.

Mengapa terjadi konvergensi telekomunikasi? Alasannya sederhana: orientasi kepada pelanggan. Pelanggan merasa tidak praktis menggunakan berbagai penyedia jasa untuk berbagai keperluan telekomunikasi. Alangkah baiknya jika satu perusahaan bisa menyediakan semuanya dalam satu atap. Di Indonesia, hanya TLKM yang paling mampu mewujudkan mimpi tersebut. TLKM mempunyai jaringan kabel PSTN yang bisa dimanfaatkan sebagai gateway untuk mengakses 2 layar, yaitu internet secara broadband dan televisi secara berlangganan. Inilah kegunaan lain jaringan kabel PSTN. Untuk layar ponsel, TLKM sudah punya Telkomsel.

Karena itu, model pengembangan bisnis TLKM mulai dijalankan dengan menggunakan dua track: legacy dan new wave. Legacy ini adalah untuk melayani pelanggan yang menggunakan layanan basic communication dan punya value add yang rendah, seperti dalam bisnis telepon kabel dan seluler. Adapun new wave ini adalah layanan dengan advanced communication dan sekaligus juga solusi, seperti di broadband, enterprise solution, dan IT services. Jika TLKM dengan basis wireline dan wireless mampu memanfaatkan tren ini lebih cepat dan lebih baik dari operator-operator lainnya yang hanya berbasis wireless, maka TLKM akan bisa me-leverage posisi sebagai a fully integrated telco solutions provider untuk mempertahankan posisi sebagai the largest, most diverse and most profitable telco.

"Philip Kotler's Executive Class: 19 Days To Go"

Hermawan Kartajaya, Taufik

Kompas

[Kompas 100]: Japfa Comfeed: "An Aspiring Integrated Food Company"

Kamis, 7 Mei 2009 | 07:59 WIB

Kalau Steve Jobs tidak dipecat oleh Apple, bisa jadi iPod dan iPhone tidak akan lahir.

Ia memang seorang jenius di industri ICT. Tapi karena kejeniusannya itu, ia akhirnya malah jadi tidak perlu pede dan bahkan membuat perusahaan berjalan sesuai dengan mood-nya. Kalau ia adalah pemimpin private company, itu mungkin tidak terlalu masalah.

Masalahnya, ia adalah pemimpin perusahaan publik yang diharapkan bisa terus membaik kinerjanya, tidak peduli apa yang terjadi di dalam. Untunglah ia mau belajar dari kesalahannya dan bisa mengkombinasikan kejeniusannya dengan kematangan dan sikap wise. Dari sanalah ia kemudian memimpin turnaround Apple dan melahirkan iPod dan iPhone.

Apa yang terjadi pada Jobs tersebut menunjukkan bahwa dalam kondisi yang tidak menguntungkan, orang bisa menjadi lebih kreatif untuk membuat perusahaan memiliki masa depan yang bagus. Sepertinya inilah yang ingin dicapai oleh PT Japfa Comfeed Indonesia Tbk (JPFA), perusahaan pakan ternak yang mempunyai pesaing yang sangat kuat, dimana perusahaan ini kini mulai memasuki bisnis produsen consumer food products.

Awalnya, perusahaan ini didirikan sebagai produsen pellet kopra di tahun 1971 dengan nama PT Java Pelletizing Factory. Penyingkatan dari nama asli perusahaan inilah yang akhirnya menghasilkan nama Japfa. Dalam perkembangannya, perusahaan ini lalu memutuskan untuk memasuki bisnis pakan ternak dengan bermodalkan hasil IPO di tahun 1989 dan penerbitan rights issue di tahun 1990. Saat itu, JPFA melakukan akuisisi terhadap empat perusahaan pakan ternak --termasuk PT Comfeed Indonesia-- dan sebuah pabrik karung plastik. Semenjak itu perusahaan lalu dikenal sebagai Japfa Comfeed Indonesia.

Tahun 1992, JPFA kembali melakukan proses akuisisi terhadap perusahaan pembibitan ayam dan pemrosesannya, serta perusahaan tambak udang dan pemrosesannya. Dengan akuisisi ini, --terutama PT Multibreeder Adirama Indonesia (MBAI)-- JPFA melengkapi integrasi vertikalnya dengan memiliki kompetensi mulai dari produksi pakan ternak, pembibitan ayam, hingga pemrosesan daging ayam.

Selain integrasi vertikal di value chain perunggasan, JPFA juga ingin mengembangkan bisnis di industri daging sapi. Melalui akuisisi di awal tahun 2008, JPFA kini memiliki unit pembibitan dan penggemukan sapi di Lampung dan Jawa Timur. Bahkan perusahaan ini kini tercatat memiliki pembibitan dan peternakan sapi terbesar di Asia.

Integrasi vertikal inilah yang menjadi andalan JPFA untuk bisa menghasilkan economies of scale yang terlindungi dari volatilitas harga komoditas, sehingga memungkinkan perusahaan ini untuk menawarkan produk bagi value-oriented customers, yaitu produk yang berkualitas dengan biaya yang rendah. Dengan competitive advantage ini, JPFA berhasil menjadi salah satu perusahaan agribisnis terbesar di Indonesia.

Meskipun telah melakukan diversifikasi bisnis yang demikian luas, divisi perunggasan tetap menjadi andalan utama JPFA dan memberikan kontribusi lebih dari 80 persen penjualan perusahaan. Lebih spesifik, unit pakan ternak masih mengkontribusi lebih dari setengah pendapatan JPFA. Padahal di industri ini JPFA tercatat sebagai nomor dua di belakang PT Charoen Pokphand Indonesia Tbk (CPIN), perusahaan pakan ternak dan DOC (Day Old Chick) terbesar di Indonesia.

Industri pakan ternak dan DOC memang sudah menjadi komoditas, dimana cost-leadership menjadi kekuatan utama. Dan JPFA bisa tetap bersaing dalam industri ini, selain dengan integrasi vertikal, juga dengan mengandalkan penerapan teknologi yang didukung pula dengan pelaksanaan performance benchmarking terhadap berbagai pihak, dalam negeri maupun luar negeri.

Dengan ini, JPFA mampu bertahan melawan CPIN yang notabene didukung oleh salah satu konglomerasi agribisnis terbesar Asia. Namun, tanpa mendapat dukungan kompetensi dan tentunya dana seperti CPIN, kemampuan bersaing di industri yang menuju komoditasi seperti ini tentunya terbatas. Mungkin karena hal inilah, JPFA lalu memutuskan untuk melakukan diversifikasi ke industri budidaya sapi dan juga budidaya perairan.

Namun lebih dari sekedar bisnis budidaya dan pengolahan ternak, JPFA juga berambisi untuk menjadi food company yang menguasai seluruh value-chain, bahkan hingga penjualan produk konsumen. Untuk keperluan yang terakhir itulah JPFA mengembangkan divisi yang memasarkan berbagai produk yang meliputi chicken nuggets, sosis siap saji, bakso, kornet. Dengan brand antara lain: So Good, Sozzis, Santori Beef, dan Takusen Wagyu Beef..

Disinilah letak tantangan ke depan bagi JPFA. Meskipun memiliki kompetensi yang kuat dan terintegrasi di industri ternak, namun memasuki pasar konsumen berarti melakukan pemasaran massal yang melibatkan upaya brand building yang sangat berbeda dengan bisnis B2B yang selama ini dilakukannya. Kalau di bisnis B2B, pertimbangan rasional menjadi faktor utama dalam pemilihan produk, di bisnis B2C, justru kemampuan merebut sisi emosional pembeli yang menjadi salah satu kunci keberhasilan.

Dengan mampu beberapa kali mendapatkan penghargaan “Most Valuable Brand” dari majalah SWA untuk merek So Good dan Sozzis, tampaknya JPFA cukup berhasil mengembangkan consumer brand untuk produk-produk andalan mereka. Namun, ternyata JPFA tidak puas berhenti pada produk yang berhubungan dengan unggas ataupun sapi. Melalui berbagai akuisisi, JPFA kini bahkan memasarkan produk confectionary, minuman, dan susu; dengan brand seperti Hollanda, Miami, Fresh, dan Orson.

Merek-merek baru ini membawa tantangan baru pula bagi JPFA. Namun, jika perusahaan ini bisa belajar dari pengalaman mengembangkan merek So Good dan Sozzis untuk membentuk brand equity dari produk non-unggas dan non-sapi; seperti halnya saat JPFA berhasil belajar dari pengalaman bisnis pakan ternak untuk mengembangkan integrasi vertikal di bisnis unggas dan mengembangkan bisnis budidaya sapi, maka bukan mustahil bahwa perusahaan ini bisa mencapai aspirasinya untuk menjadi a leading integrated food company di Indonesia.

"Philip Kotler's Executive Class: 20 Days To Go"

Hermawan Kartajaya, Taufik

Kompas

[Kompas 100]: Astragraphia: "An IT-based Document Solutions Provider"

Bagian 21 dari 100

Rabu, 6 Mei 2009 | 08:29 WIB

Kalau kampanye lingkungan dilakukan oleh LSM dan bukan oleh Xerox, pasti jadi biasa.

Tapi ternyata kampanye itu memang dilakukan perusahaan yang ikut membuka jalan tampilnya Steve Jobs meniti karir dan kemudian menjadi icon industri ICT dunia. Dan dalam kampanyenya, Xerox bukan hanya sekedar menunjukkan punya kepedulian, tapi sudah melangkah ke value proposition. Xerox sebagai penyedia produk dan jasa berbasis mesin fotokopi menganjurkan kliennya untuk mengurangi pencetakan atau pengkopian dokumen, tetapi tetap berharap dapat untung.

Bagaimana caranya? Dengan erasable paper. Dengan teknologi ini, kertas dapat digunakan berkali-kali dengan melakukan pencetakan dan penghapusan dengan mesin Xerox. Sebagai perusahaan kedua terbesar di bidang printer-copier di dunia, Xerox memang selalu mencoba menghemat pengeluaran konsumennya dalam menggunakan kertas. Dulu, Xerox menjadi pencetus ide double-sided printing. Bagi Xerox, solusi dokumen yang lebih ramah lingkungan menjadi value-add bagi kliennya. Dengan demikian, margin yang diperoleh Xerox atau reseller-nya menjadi lebih besar.

Menjadi distributor atau reseller perusahaan yang produknya dicari seperti Xerox tidaklah sulit. Akan tetapi bisnis distribusi Xerox ini adalah bisnis yang mengandalkan penghasilan dari margin produk yang dijual. Semakin kecil value-add yang bisa ditawarkan sebuah reseller, semakin kecil margin yang bisa diraih. Value-add terbesar adalah ketika distributor mampu menawarkan berbagai produk ke dalam suatu solusi yang terintegrasi untuk memenuhi kebutuhan pelanggan. Karena itulah, PT Astra Graphia Tbk (ASGR) berkembang dari bisnis distributor menjadi bisnis solusi.

Menjadi bagian dari Astra International sebagai distributor eksklusif --lengkap dengan layanan purna jual-- dari mesin fotokopi Xerox sejak 1971, ASGR mengalami transformasi menjadi penyedia solusi dokumen. Seperti didefinisikan oleh ASGR, dokumen adalah alat penting yang menjadi jembatan transmisi informasi. Dengan demikian, sebuah perusahaan perlu suatu strategi dokumen mulai dari desain, produksi, sampai penyimpanan dokumen.

Saat ini separuh bisnisnya ditopang oleh Office Product Business yang menjual perangkat dokumen multi-fungsi sebagai solusi bagi klien perkantoran. Sisanya didukung oleh Production Service Business untuk solusi dokumen berskala produksi dan Printer Channel Business untuk solusi printing serta FX Global Services untuk jasa integrasi dan outsourcing solusi.

Karena dokumen itu tidak selamanya paper-based, sejak tahun 1983, ASGR mulai merambah masuk ke area solusi teknologi informasi (TI) sehingga mampu menawarkan solusi dokumen berbasis TI. Memasuki area baru, Singapore Computer Systems Limited (SCS) pun digandeng untuk membentuk SCS Astragraphia Tehnologies (SAT). Setelah proses pembelajaran dari SCS rampung, di tahun 2008 ASGR membeli kembali saham SAT dari SCS hingga perusahaan ini mempunyai unit bisnis solusi TI yang dimiliki penuh. Sinergi antara unit bisnis solusi dokumen dan solusi TI diharapkan mampu memperbesar value-add dari produk yang dijual sehingga ASGR semakin jauh dari status distributor yang rentan terhadap negosiasi harga dengan klien.

Tantangan terbesar sebuah perusahaan solusi, termasuk ASGR, adalah dalam hal pricing, terutama di saat klien mengincar penghematan di proses bisnisnya. Terlalu mahal, klien akan mencari harga yang lebih murah dari pesaing atau merancang solusi sendiri. Terlalu murah, perusahaan akan mendapat margin yang terlalu kecil untuk melakukan banyak pekerjaan di luar operasional rutin, mulai dari desain solusi, instalasi, sampai layanan purna jual.

Untuk menjawab tantangan tersebut, ASGR perlu mengedukasi klien bahwa margin yang dibayarkan di atas harga produk adalah untuk jasa customization dan integration produk ke dalam proses bisnis klien. Selain itu, ASGR sebagai an IT-based document solutions provider perlu memastikan bahwa customization dan integration memang menjadi value-add yang ditawarkannya.

"Philip Kotler's Executive Class: 21 Days To Go"

Hermawan Kartajaya, Taufik

Kompas

[Kompas 100]: Agis: "A Leading Consumer Electronics Distributor"

Bagian 83 dari 100

Selasa, 5 Mei 2009 | 07:37 WIB

“Only the paranoid survive!” Begitu kata Andy Grove.

Dan yang dimaksudkan dengan paranoid oleh Grove adalah dalam menghadapi perubahan business landscape. Di ICT industry dimana Intel Corporation yang pernah dipimpin Grove berada di dalamnya, yang namanya perubahan business landscape bisa berjalan dengan cepat. Sebuah metode atau teknologi yang sama sekali baru, tiba-tiba bisa membuat sebuah perusahaan yang tadinya sangat kuat tiba-tiba terancam kelangsungan hidupnya.

Karena itu, mereka yang bergerak di industri ICT cenderung untuk sesegera mungkin mengenal dan menguasai metode dan teknologi baru yang dipercaya bisa menjadi trend di masa depan. Karena kuatnya keinginan semacam itu, tidak jarang perusahaan jadi kemajon. Bagi perusahaan yang innovation oriented, hal itu tidak masalah, karena akan bisa dikoreksi, sambil tentu saja menunggu keberhasilan proses technology adoption lifecycle.

Gambaran perusahaan yang berusaha bisa menjadi terdepan dalam suatu trend baru berbasis teknologi baru, tapi kemudian lebih menekuni bisnis berbasis teknologi sekarang bisa dilihat pada PT Agis Tbk (TMPI). Sebagai sebuah distributor consumer electronics terkemuka Indonesia, TMPI ternyata tidak mau terlena dan kemudian menutup mata terhadap trend yang berlaku di tingkat global, terutama terkait dengan munculnya platform baru dalam distribusi digital content yang sudah berjalan dengan sukses seperti yang dilakukan YouTube, iTunes Store ataupun Hulu. TMPI pun tergerak memasuki bisnis ini dengan meluncurkan WOWtv di tahun 2007. Bisnis yang menawarkan streaming video melalui Internet broadband dengan model subscription ini, dijalankan melalui kerjasama dengan salah satu perusahaan yang berbasis di Singapore. Selain itu, TMPI juga mengembangkan Klik2Play untuk menangkap pasar online gaming, serta juga menjajaki kemungkinan memasuki Mobile TV. Semua tersebut termasuk dalam divisi multimedia TMPI yang menurut rencana akan dikembangkan menggunakan dana yang didapatkan dalam rights issue yang dilakukan pertengahan 2008.

Ini langkah yang besar oleh TMPI mengingat bahwa sejarah mencatat bahwa perusahaan ini dimulai lebih dari 30 tahun yang lalu sebagai produsen dan distributor produk Sony di Indonesia. Setelah melakukan backdoor listing di tahun 1996 melalui PT Telaga Mas Pertiwi –produsen sepatu ekspor yang kini sudah tidak lagi beroperasi– perusahaan ini berkembang hingga menjadi perusahaan consumer electronics terintegrasi. TMPI kini memiliki 4 divisi utama: distribusi dan retail perangkat elektronik konsumen –melalui Agis Electronic Superstore–, perbaikan perangkat elektronik, logistik, dan juga multimedia.

Kenaikan harga BBM ditahun 2005 memang benar-benar memukul perusahaan ini, terutama divisi retail, dengan mencatat kerugian hingga Rp 2 Miliar. Namun setelah melakukan restrukturisasi manajemen dan juga usahanya, di tahun 2007, TMPI dapat kembali mencatatkan laba positif, meskipun relatif kecil. Tampaknya perusahaan ini kini memang berhasil melakukan turnaround, dimana pada laporan keuangan triwulan III 2008, TMPI sudah mencatatkan laba bersih lebih dari Rp 5 Miliar. Dan dalam melakukan turnaround di tahun 2006 dan 2007 ini, divisi wholesale dan juga multimedia menjadi andalan untuk konsisten memberikan profit bagi perusahaan. Mungkin karena sebab itulah TMPI berani menjajaki kemungkinan ekspansi divisi multimedia dengan WOWtv dan juga Klik2Play.

Namun business landscape Indonesia, termasuk kondisi masyarakat Indonesia tampaknya jauh berbeda dengan kondisi di Amerika Serikat. Dengan perkiraan jumlah pengguna Internet hanya mencapai sekitar 10% dari total penduduk, dan hanya sebagian kecil yang memiliki akses broadband pribadi, mengembangkan bisnis yang mengandalkan Internet berkecepatan tinggi tentunya akan sulit. Sepertinya hal inilah yang dilihat oleh TMPI hingga membatalkan rencananya untuk habis-habisan mengembangkan divisi multimedia, dan akhirnya memilih untuk memperluas bisnis consumer electronics mereka untuk mencakup mobile electronics, terutama telepon selular, dan juga gadget elektronik lainnya.

Ini dilakukannya dengan mengalokasikan dana hasil rights issue untuk memperoleh kepemilikan dari dua perusahaan, yaitu Comstar Mobile Pte Ltd, perusahaan distribusi telepon seluler di Asia Pasifik, dan PT Erafone Arta Retailindo, retailer produk telepon seluler. Dengan akuisisi ini, TMPI mampu memperluas jaringan distribusi ritel untuk mencakup lebih dari 1.000 outlets sekaligus mendapatkan hak distribusi dari merek Nokia, Samsung, dan juga Sony Ericsson. Kekuatan baru ini tentunya juga mempermudah TMPI dalam memasarkan telepon selular dengan merek Kozy, yang merupakan ciptaan mereka.

Kami melihat bahwa langkah ini merupakan keputusan yang tepat, karena bisnis distribusi dan retail sudah merupakan core competence yang membesarkan perusahaan ini sejak awal. Meskipun sempat memiliki kompetensi dalam hal multimedia, broadcasting dan content provider dengan memiliki divisi production house dan sempat menjadi salah satu perusahaan yang mengembangkan Indovision, consumer electronics tetap menjadi bread and butter dari perusahaan ini. Distribusi produk elektronik menyumbang lebih dari 80 persen pendapatan perusahaan. Dengan ini, tentunya TMPI akan lebih siap menghadapi tantangan sebagai distributor dan retailer telepon genggam.

Jika TMPI sukses mengandalkan kekuatannya dalam distribusi dan retail produk elektronik konsumen untuk mengembangkan bisnis di telepon genggam dan juga gadgets, maka kami melihat bahwa perusahaan ini dapat terus melengkapi turnaround-nya dan menjadi salah satu perusahaan yang diperhitungkan dalam distribusi dan ritel consumer electronics di Indonesia.

"Philip Kotler's Executive Class: 22 Days To Go"

Hermawan Kartajaya, Taufik

Kompas

[Kompas 100]: Unilever Indonesia: "A Premium Yet Localized Consumer Goods Company"

Bagian 82 dari 100

Senin, 4 Mei 2009 | 07:56 WIB

Di China, shower cream diperkenalkan pertama kali oleh Unilever pada tahun 1990.

Dengan merek Lux dan positioning untuk beauty and glamor, Unilever menjual produknya di kisaran 100-200 persen lebih premium dari merek lokal. Ketika diluncurkan, pertumbuhan penjualan sangat lambat karena selain dianggap barang mewah, perilaku mandi konsumen di China tidak mendukung. Di China, perasaan lembab setelah mandi dengan shower cream dianggap kotor dan lengket. Sabun yang membuat kulit kering lebih disukai oleh konsumen.

Beberapa tahun setelah diperkenalkan Unilever, perusahaan lokal bernama Shanghai Jahwa meluncurkan merek Liushen. Bedanya, Shanghai Jahwa berhasil menangkap local insight mengenai masalah persepsi kotor dan lengket dan mengubah formulasi produknya untuk menyesuaikan dengan preferensi konsumen. Dengan cepat, Liushen meraih 60 persen pangsa pasar di kategori shower cream walaupun harganya 100 persen lebih mahal dari sabun-sabun produksi Shanghai Jahwa sebelumnya. Rahasianya adalah dengan mengenali selera lokal.

Unilever sendiri di China bukannya tanpa prestasi. Meski sekarang jauh lebih kecil daripada P&G di negara tirai bambu ini, Unilever berhasil menciptakan Clear sebagai merek shampoo yang murni dilahirkan di Shanghai dan Bangkok untuk menantang P&G dengan produk unggulannya Head & Shoulders. Karena diciptakan di negara Asia dan bukan di negara Barat, penerimaan produk ini di Asia cukup tinggi. Mirip dengan kasus Shanghai Jahwa, kesesuaian dengan konsumen lokal menjadi kunci kesuksesan.

Di Indonesia, Unilever berdiri pada tahun 1933, persis 10 tahun setelah berdiri di China, sehingga punya akar panjang di industri barang konsumsi di Indonesia. Dengan operasional yang sudah dimulai sejak sebelum kemerdekaan, PT Unilever Indonesia Tbk (UNVR) berhasil membangun salah satu jaringan distribusi terbaik sekaligus membangun ekuitas merek-merek global. Merek-merek yang kita kenal dari UNVR adalah merek-merek tertua sekaligus pelopor di pasar Indonesia seperti Rinso dan Pepsodent.

UNVR adalah satu dari sedikit pemain di industri barang konsumsi yang bisa menawarkan harga premium dibandingkan para pesaingnya dan tetap menjadi pemimpin pasar. Di industri ini, harga premium menjadi modal besar untuk bisa menggelontorkan anggaran untuk komunikasi merek. Boleh dibilang, UNVR adalah sekolah untuk para brand manager baru di Indonesia karena keahliannya dalam membangun merek melalui komunikasi.

Portfolio merek UNVR agak sedikit unik jika dibandingkan dengan portfolio merek Unilever secara global. Di seluruh dunia, Unilever secara keseluruhan mempunyai portfolio merek yang seimbang antara home and personal care yang berkontribusi sekitar 46 persen dengan food and beverages yang sekitar 54 persen. Bahkan Unilever secara global cukup adalah leader di beberapa kategori food and beverages terutama di savoury, dressings, ice cream, spreads, dan tea. Uniknya, portfolio merek UNVR justru lebih berat ke home and personal care yang berkontribusi hingga 79 persen.

Meski dominan di kategori toiletries, di kategori food and beverages UNVR masih kalah bersaing dengan merek-merek lokal. Maklum, jika menyangkut makanan dan minuman, selera lokal lebih mampu ditangkap oleh merek dalam negeri. Beberapa kali usaha UNVR membangun merek seperti Mie & Me dan Tara Nasiku mengalami jalan buntu. Karena itu, UNVR lebih memilih membeli merek-merek lokal legendaris daripada membangun merek food and beverages sendiri. Tercatat ada beberapa merek lokal seperti Kecap Bango, Sari Wangi, Taro, GoGo, dan Buavita yang diakuisisi oleh UNVR. Dengan demikian, kasus Shanghai Jahwa vs. Lux di China bisa dihindari dan kasus sukses Clear bisa diulangi.

Meski masih mencoba menyeimbangkan portfolio mereknya, UNVR sangat paham akan pentingnya menyeimbangkan konsep lokalisasi dengan konsep globalisasi merek. Dengan visinya untuk meningkatkan vitalitas masyarakat Indonesia, UNVR harus tetap menjadi perusahaan global yang menawarkan merek-merek premium namun sesuai dengan selera lokal.

"Philip Kotler's Executive Class: 23 Days To Go"

Hermawan Kartajaya, Taufik

Kompas