Sunday, May 31, 2009

INVESTASI & KEUANGAN: Mempertahankan Kekayaan

Segmen keempat dalam perjalanan "kekayaan" adalah mempertahankan kekayaan yang sudah diraih. Segmen ini merupakan fase kematangan, di mana kekayaan yang telah diperoleh, bahkan meningkat dari tahun-tahun sebelumnya, bisa dipertahankan untuk memberi makna bagi pemiliknya. Seperti orang lapar. Ada saatnya mencari makan, lalu kalau makanannya enak, boleh sedikit meminta tambahan. Setelah kenyang, sebaiknya berhenti sebab jika diteruskan malah menjadi penyakit.

Sebagaimana telah diuraikan dalam tulisan terdahulu, nilai kekayaan bagi setiap orang bisa berbeda-beda. Ukurannya diri sendiri. Berapapun harta yang dimiliki, jika dirasa sudah cukup dan sudah mencapai seluruh tujuan keuangan, fase berikutnya adalah mempertahankannya.

Boleh jadi, sebagian dari kita beranggapan, mempertahankan kekayaan adakala tatkala sudah pensiun atau sudah memasuki masa tidak produktif tetap memiliki kekayaan yang mampu membiayai kebutuhan hidup. Ini tidak keliru, tetapi juga tidak sepenuhnya benar. Alasannya, kekayaan seseorang tidak selalu sebagai alat berjaga-jaga setelah tidak produktif. Saat produktif sekalipun, jika seseorang sudah merasa cukup dengan apa yang diperoleh, fase selanjutnya adalah mempertahankan. Bagaimana konkretnya?

.............

Kompas

Friday, May 29, 2009

Jelajah Konsumen dengan Mobil Kreatif

Jumat, 29 Mei 2009 | 11:05 WIB

KOMPAS.com - Tak mau hanya menunggu datangnya pembeli, Crayon's Craft pimpinan Syumeiraty Rashando menjalankan Mobil Kreatif untuk mengjangkau petanggan. Strategi jemput bola ini diharapkan mampu mendongkrak penjualan mereka.

Untuk meningkatkan penjualan, pemilik toko hares menerapkan strategi yang tepat. Salah satunya adalah strategi jemput bola. Itu juga yang dilakukan oleh Syumeiraty Rashando, pemilik Crayon's Craft & Co., perusahaan yang bergerak di bisnis pembuatan miniatur aneka benda.

Lantaran hanya memiliki satu gerai di JI Aceh, Bandung, ibu dua anak yang kerap disapa Yoyong ini akhirnya meluncurkan Mobil Kreatif untuk menjangkau seluruh konsumennya.

Yoyong menerapkan strategi tersebut, lantaran banyak masyarakat yang enggan mendatangi tokonya. Terhitung sejak tiga bulan yang lalu, pemasaran Crayon's Craft mulai menggunakan Mobil Kreatif.

Yoyong harus merogoh koceknya sebesar Rp 53 juta untuk investasi Mobil Kreatif. "Rp 48 juta untuk beli mobil seken, dan Rp 5 juta untuk mempermak dan mengisi Mobil Kreatif tersebut," rinci Yoyong.

Dengan waktu operasi dari hari Senin hingga Sabtu, dari pukul 9 pagi sampai jam 5 sore, bisa dibilang Mobil Kreatif bagaikan toko berjalan Crayon's Craft. DI mobil tersebut tersedia aneka alat prakarya sekolah, aneka kertas, kain, serta benang - benang untuk menyulam atau merajut.

Sasaran utama Mobil Kreatif adalah sekolah-sekolah di mana mobil tersebut diijinkan untuk parkir di kawasan Bandung. Untuk harga jual, Yoyong menerapkan harga sama dengan harga jual di toko. "Meski marjinnya lebih kecil, karena saya harus mengeluarkan ongkos bensin," tuturnya tanpa merinci lebih lanjut.

Saat ini, omzet toko Crayon's Craft berkisar Rp 60 juta sampai Rp 100 juta per bulan. Dengan adanya Mobil Kreatif, Yoyong menargetkan tambahan penjualan Rp 400.000 - Rp 500.000 per hari. "Akan tetapi, saat libur sekolah target akan sulit tercapai," timpalnya.

Handy Irawan, pakar marketing dari Frontier Marketing and Research Consultant, berpendapat penggunaan mobil keliling sebagai media promosi cukup bermanfaat untuk meningkatkan kesadaran masyarakat tentang adanya suatu produk. Namun perusahaan skala UMKM yang menggunakan mobil keliling juga harus lebih fokus ke sasaran pemasaran yang spesifik. "Sebaiknya datang ke lokasi yang memang dibidik," ajar Handy.

Handy menambahkan, bagaimanapun pengusaha tetap harus menggunakan media lokal lain yang lebih luas. ""Tak perlu skala nasional, cukup dengan pasang ikan di media lokal sesuai kebutuhannya," tandasnya. (Aprillia Ika,Nadia Citra Surya/Kontan)

Kompas

Wednesday, May 27, 2009

Philip Kotler: Think Customers and You'll Be Save

Rabu, 27 Mei 2009 | 19:10 WIB

JAKARTA, KOMPAS.com — Mengakhiri seminar sehari bertajuk "Marketing in Turbulent Times" pada hari Rabu (27/5), Prof Philip Kotler, yang dijuluki Bapak Marketing Modern, memberikan nasihatnya kepada para pebisnis di Indonesia: "Think customers and you'll be save". Artinya kurang lebih, rengkuhlah para pelanggan Anda supaya bisnis Anda bisa tetap berlangsung baik.

Seminar di Ballroom Hotel Indonesia Kempinski, Jakarta, dan diselenggarakan atas kerja sama Kompas Gramedia, Markplus Inc, dan BRI Prioritas itu berlangsung menarik. Kotler di penghujung seminar menjelaskan masa depan marketing yang akan ditandai dengan kolaborasi antara produser dan seluruh stakeholder, termasuk pelanggan tadi.

"Collaborative marketing antara lain ditandai dengan co-created experiences," kata Kotler. Ia menjelaskan, keterlibatan pelanggan dalam menghasilkan produk yang lebih baik menjadi bagian penting dari model pemasaran masa kini.

Ia mencontohkan tentang pelibatan komunitas sepeda motor. Mereka diundang oleh perusahaan tertentu untuk memberikan sumbangan pemikiran guna memperbaiki produk motor yang menjadi idola mereka itu.

"Belum semua perusahaan memasuki collaborative marketing secara utuh," ujarnya. Sebagian baru memasuki fase relationship marketing, yang sifatnya lebih menjaga hubungan antara produsen dengan konsumen. Namun ini masih lebih baik daripada sekedar transactional marketing, yang muncul pada era 50-an.

Kepada ratusan hadirin yang tampak betah mengikuti seminar dari pagi hingga petang itu, Kotler menjelaskan evolusi marketing mulai dari era 50-an sampai era 2000-an, yang ia sebut financially-driven marketing.

Masing-masing era menciptakan istilah tersendiri dalam dunia marketing, yang berlaku baik pada masanya. Tetapi selayaknya sebuah evolusi, makin ke sini makin kompleks sejalan dengan kemajuan ekonomi dan industri komunikasi.

Dalam bahasa Inggrisnya yang sangat jelas dan tidak rumit itu, Kotler, yang hari ini berusia 78 tahun, itu merumuskan pola marketing masa depan itu sebagai Marketing 3.0, yang bukunya segera diluncurkan.

Marketing nantinya tidak hanya menyentuh pikiran dan hati pelanggan, tetapi juga harus sampai pada penciptaan semangat (spirit) di antara para pelanggan. Sehingga, suatu perusahaan tidak hanya mampu membuat sekadar lebih baik atau berbeda dengan kompetitornya, tetapi juga bahkan mampu membuat perbedaan.

Kotler malam ini menghadiri jamuan makan malam (gala dinner) yang diselenggarakan oleh Kementerian Budpar. Pada kesempatan itu, Kotler akan diangkat oleh Pemerintah Indonesia sebagai Dubes Pariwisata Indonesia.

Kompas

Kiat Menjalankan Marketing Zaman Ini

Rabu, 27 Mei 2009 | 19:08 WIB

JAKARTA, KOMPAS.com - Menghadapi perubahan yang berarti di zaman ini, teknik pemasaran juga mesti memperhatikan beberapa hal penting.

"Anda harus lebih fokus budaya setempat, harus punya penghargaan yang lebih tinggi terhadap nilai-nilai yang berlaku," kata Philip Kotler dalam Seminar Marketing in Turbelent Times di Ballroom Hotel Kempinski Jakarta, Rabu (27/5).

Selain itu, ada 7 kiat yang layak diperhatikan menurut Kotler, antara lain:

1. Perusahaan mesti memberikan pelayan yang terbaik

2. Harus menjual pengalaman, emosi dan karya otentik

3. Harus membangun hubungan yang baik pada konsumen

4. Harus punya relasi dengan media, blogg, dan situs-situs pertemanan yang melibatkan banyak orang atau komunitas

5. Harus mampu mengembangkan dengan cepat sistem dan perencanaan

6. Harus mampu mengukur hasil-hasil dan akuntabilitas perusahaan

7. Harus menyeimbangkan penghargaan kepada para pemegang saham

ONE

Kompas

Wajah Marketing Zaman Ini

Rabu, 27 Mei 2009 | 18:56 WIB

JAKARTA, KOMPAS.com - Ada banyak perubahan dalam dunia marketing jika ditelusuri dari tahun 1950-an hingga sekarang. "Dulu marketing dilakukan oleh tenaga marketing, tapi sekarang semua orang bisa melakukannya," kata Philip Kotler dalam Seminar Marketing in Turbelent Times di Ballroom Hotel Kempinski Jakarta, Rabu (27/5).

Saat ini membangun brand tidak lagi mesti dari iklan tapi ditentukan pada dominasi dan kekuatan komunikasi. Dalam sisi penjualan, produk tidak lagi dijual lewat toko, tetapi secara on line. Berikutnya, kalau dulu produsen menjual produk untuk semua orang sekarang terkonsentrasi kepada perusahaan yang punya target pasar yang jelas.

Pola pikir juga berubah, saat ini pola pikirnya global dan lokal, tidak seperti dulu yang hanya berpikir lokal saja. Dan yang penting marketing zaman sekarang memikirkan betapa berharganya konsumen untuk jangka panjang dengan sistem koneksi dan kolaborasi.

ONE

Kompas

Evolusi Marketing, dari Transaksi ke Kolaborasi

Rabu, 27 Mei 2009 | 18:42 WIB

JAKARTA, KOMPAS.com - Sama seperti bidang lain, dunia marketing pun mengalami evolusi. "Pada tahun 1950-an tipenya marketing transaksi, tahun 1980-an marketing relationship dan pada tahun 2000 sampai sekarang marketing kolaborasi," kata Philip Kotler saat Seminar Marketing in Turbelent Times di Ballroom Hotel Kempinski Jakarta, Rabu (27/5).

Marketing transaksi yang terjadi tahun 1950-an memiliki ciri banyak perusahaan terlibat dalam transaksi di pasar saham, sebagai tempat yang paling bernilai. Kedua, pembelinya pasif. Mereka banyak ditargetkan dengan penawaran-penawaran. Ketiga, konsep perusahaannya menciptakan nilai untuk konsumen. "Berikutnya, interaksi konsumennya elicit needs dan solicit feedback," ungkap Philip.

Sementara ciri marketing relationship antara lain, pertama, hubungan antarkonsumen berlaku untuk jangka panjang. Kedua, pasar adalah tempat di mana banyak nilai ditampilkan. Ketiga, portofolio dari bentuk relasi akan bisa diolah. Keempat, mencoba menarik, mengembangkan dan memelihara keuntungan dari konsumen. Kelima, mengamati konsumen dan mempelajari serta belajar menyesuaikan diri dengan keinginan konsumen.

Lalu bagaimana wajah dunia marketing sejak tahun 2000 hingga sekarang? Hal pertama ditunjukkan dengan wajah pasar sebagai tempat berkumpulnya nilai-nilai yang disepakati dengan banyak dialog. Kedua, pengalaman bersama untuk mencipta. Ketiga, mengikat konsumen untuk menciptakan nilai yang unik. Dan terakhir, melakukan dialog aktif dengan lonsumen dan komunitasnya.

ONE

Kompas

Kotler: Ini Abadnya Asia

Rabu, 27 Mei 2009 | 17:28 WIB

JAKARTA, KOMPAS.com — Perusahaan di Asia memiliki karakter dan stategi yang berbeda dengan di Eropa dan Amerika. Tak heran bila periode sekarang ini di mana krisis sedang melanda dunia, Asialah yang memimpin. Periode ini menjadi abadnya Asia.

Keyakinan tersebut diungkap Bapak Marketing Modern Philip Kotler saat Seminar "Marketing in Turbulent Times" di Ballroom Hotel Indonesia Kempinski Jakarta, Rabu (27/5).

"Pada saat krisis, India mengalami pertumbuhan terbaik 6,5 persen. Dan komunitas negara Asia pertumbuhannya 4,1 persen," kata Philip. Lebih lanjut ia mengatakan, sebagai perbandingan, Amerika dan Kanada mengalami pertumbuhan sebesar 3 persen.

"Namun, komunitas Asia sudah bisa sampai 4-5 persen. Bahkan untuk China pada tahun 2008-2009 pertumbuhan ekonominya 9 persen," ungkap Philip.

Berdasarkan tempat terbaik untuk mengembangkan bisnis, tambah Philip, Singapura menduduki rangking pertama dari 181 negara di dunia. "Negara Asia lain yang masuk peringkat adalah Hongkong dan China di peringkat ke-4, Jepang di 12, Thailand di 13, Malaysia di 20, dan Korea peringkat ke-23," tutur Philip.

ONE

Kompas

Inilah Chaotic Management System ala Philip Kotler

Rabu, 27 Mei 2009 | 17:01 WIB

JAKARTA, KOMPAS.com — Resesi bakal menghantui negeri kita hingga 10 tahun ke depan. Berikut beberapa cara menghadapinya (chaotic management system) menurut Bapak Marketing Dunia, Philip Kotler, yang terungkap dalam seminar "Marketing in Turbulent Times" di Ballroom Hotel Indonesia Kempinski Jakarta, Rabu (27/5).

1. Amankan bagian keuntungan pasar perusahaan Anda dari segmen konsumen.

2. Melakukan penelitian terhadap konsumen dengan lebih sering. "Karena apa yang mereka butuhkan dan inginkan selalu berubah," ungkap Philip.

3. Meminimalkan biaya perawatan.

4. Fokus pada pemasaran.

5. Jangan berikan diskon pada produk andalan.

6. Menghentikan program yang tidak berjalan baik.

7. Pertahankan program yang kuat dan lepaskan yang lemah.


ONE

Kompas

Kepercayaan Konsumen Dorong Saham AS

Rabu, 27 Mei 2009 | 06:21 WIB

NEW YORK, KOMPAS.com - Nilai saham di bursa Wall Street, New York, menguat. Penguatan ini terjadi karena ada kenaikan tajam yang mengejutkan pada kepercayaan konsumen AS sehingga mendorong harapan pemulihan ekonomi serta mengikis kekhawatiran pasar pascauji coba nuklir dan peluru kendali Korea Utara.

Indeks saham Dow Jones Industrial Average meningkat 196,17 poin, atau 2,37 persen, menjadi berakhir pada 8.473,49. Sementara indeks saham teknologi Nasdaq naik 58,42 poin, atau 3,45 persen, menjadi 1.750,43 atau persentase kenaikan terbaik sejak awal April.

Indeks Standard & Poor`s 500 bertambah 23,33 poin, atau 2,63 persen, menjadi 910,33 mencakar kembali jalan di atas level psikologis 900 untuk pertama kalinya sejak 20 Mei. Hal ini berlangsung setelah para pelaku pasar kembali ke bisnis menyusul libur "Memorial Day" Senin (25/5). Nilai saham semula berada di bawah tekanan akibat kekhawatiran geopolitik menyusul uji coba nuklir ilegal kedua Korea Utara pada Senin.

Namun pasar mengabaikan berita itu, setelah rilis dari sebuah survei Conference Board menunjukkan lonjakan tak terduga dalam kepercayaan konsumen AS, sebuah kunci untuk meningkatkan belanja dan mengangkat ekonomi keluar dari resesi berkepanjangan. Indeks kepercayaan konsumen dari grup riset bisnis, melonjak menjadi 54,9 pada Mei dari 40,8 pada April, tertinggi sejak September tahun lalu.

"Sebuah lonjakan besar tak terduga dalam kepercayaan konsumen mendorong pasar menguat, meniadakan pelemahan awal dari kekhawatiran geopolitik sehubungan dengan program nuklir Korea Utara," tutur analis Charles Schwab.

Sumber : Antara

Kompas

Tuesday, May 26, 2009

Nuklir Korut Guncang Saham AS

Selasa, 26 Mei 2009 | 20:32 WIB

NEW YORK, KOMPAS.com — Uji coba nuklir Korea Utara menimbulkan kecemasan pasar sehingga memicu turunnya nilai saham berjangka di bursa Wall Street, New York. Kalangan investor dihantui kecemasan akan ketidakmenentuan ekonomi global.

Ketegangan politik antara Korea Utara dan negara-negara lain, termasuk AS, Korea Selatan, dan China, memicu investor bersikap waspada dalam bertransaksi. Pasar juga menantikan laporan harga rumah AS dan tingkat kepercayaan konsumen.

Indeks harga rumah The S&P/Case-Shiller diperkirakan akan sedikit menurun pada Maret ketimbang pada Februari. Adapun indeks kepercayaan konsumen Conference Board diantisipasi mengalami kenaikan pada Mei.

Sebelum transaksi di bursa Wall Street, New York, dibuka, nilai saham berjangka tercatat merosot. Indeks industrial Dow Jones menurun 10 atau 0,1 persen serta berada pada posisi 8.250.

Indeks Standard & Poor’s 500 turun 1,40 atau 0,2 persen menjadi 883,50, sementara indeks Nasdaq 100 turun 9,75 atau 0,7 persen menjadi 1.351.

JIM
Sumber : AP

Kompas

[Kompas 100]: Where do We Go from Here?

Selasa, 26 Mei 2009 | 07:27 WIB

Warren Buffett punya prinsip investasi yang sederhana tapi sangat kuat.

Takutlah ketika yang lain serakah, dan serakahlah ketika yang lain takut, begitu kata Buffett yang mulai bekerja pada usia 13 tahun sebagai pengantar koran. Buffett itu sendiri mulai memperkenalkan prinsip investasinya ketika memberikan kursus di Columbia University mengenai bagaimana berinvestasi di bursa Wall Street pada saat ia berusia 21 tahun. Dan Buffett bukan hanya sekedar ngomong tapi juga mempraktekkannya.

Dengan memulai bisnis di bidang investasi dengan mendirikan sejumlah partnership untuk berinvestasi saham, di tahun 1965, pada saat ia berusia 65 tahun, ia memulai sebuah langkah besar dengan membeli saham sebuah pabrik tekstil, Berkshire Hathaway. Setahun kemudian, ia mengambil kendali penuh atas perusahaan tersebut, kemudian melepas partnership-nya dan akhirnya pelan tapi pasti mengarahkan perusahaan tersebut sebagai kendaraan investasinya. Melalui kendaraan investasinya inilah, aplikasi dari prinsip investasinya mulai terlihat jelas.

Dengan jeli ia mengidentifikasi saham-saham yang punya fundamental bagus, tapi ternyata undervalued. Karena percaya dengan fundamental perusahaan dan tentu saja business landscape-nya, ia pun kemudian membeli saham-saham yang semacam itu. Dalam perjalanan waktu, ternyata saham-saham tersebut memang stabil dalam kondisi performansi yang terus menguat dari waktu ke waktu.

Kejadian semacam itu terus berulang, dan karena sedikit yang menandingi, ini membuatnya menjadi apa yang disebut sebagai "Oracle of Omaha", dimana Omaha adalah kota dimana ia tinggal dan bekerja. Harus diakui, kejeliannya mengidentifikasi dan mengkoleksi value stocks, memang sulit tertandingi. Padahal ia sebetulnya hanyalah salah satu dari sekian penganut fanatik aliran investasi value stock.

Tentu saja, tidak selamanya ia mengambil keputusan yang tepat. Tapi, ia tetap kukuh pada prinsipnya untuk tidak investasi saham hanya gara-gara banyak orang yang ingin membeli sehingga harga sahamnya terus bergerak naik dan tidak mau berinvestasi pada saham-saham yang secara fundamental bagus, hanya gara-gara tidak ada yang berani melakukannya. Secara demonstratif, ia mempraktekkan prinsip investasinya dengan membeli saham sejumlah perusahaan Amerika yang dinilai bagus fundamentalnya, pada saat Wall Street anjok, sebagai akibat dampak krisis keuangan global, dan kemudian menuliskan alasannya di koran New York Times, 17 Oktober 2008.

Memang anjloknya bursa Wall Street –dan bursa saham lain di berbagai penjuru dunia– tidak lantas berhenti gara-gara langkah Buffett itu. Tapi, kalau tidak ada langkah seperti yang diambil Buffett, bisa jadi kondisi akan menjadi lebih parah. Dimana mood orang akan buruk, sekalipun ada perusahaan dan produk yang bagus, sehingga bisa mengancam kondisi perekonomian.

Memang di Indonesia, bursa saham baru diakrabi sebagian kecil kalangan. Bahkan Bursa Efek Indonesia (BEI) sebetulnya belum merupakan representasi perekonomian Indonesia. Tapi apa yang terjadi di Wall Street terjadi juga di BEI dimana orang ketakutan untuk berinvestasi gara-gara indeks yang anjlok, sekalipun ekonomi Indonesia tetap akan tumbuh pada saat negara-negara tetangga turun drastis tingkat pertumbuhannya, dan yang lebih penting lagi, ada banyak saham di BEI yang secara fundamental bagus tapi tidak mendapat apresiasi selayaknya.

Pengalaman kami melakukan studi untuk penulisan KOMPAS100 Corporate Marketing Cases, termasuk saham yang tidak masuk daftar KOMPAS100, menunjukkan adanya dua hal yang saling berkaitan yang menyebabkan fundamental perusahaan tidak dilihat secara seksama. Pertama adalah belum dikenalnya metode sederhana, sehingga bisa diaplikasikan banyak orang, tapi powerful, untuk melihat fundamental perusahaan. Di awal tulisan serial KOMPAS 100 kami menyebut pendekatan David Besanko, yang menggabungkan analisa keuangan dengan strategy value, yang setelah kami analisa sebagian besar adalah mengenai marketing value yang intinya adalah Positioning-Differentiation-Branding (PDB).

Prinsip PDB ini cukup sederhana, yaitu mengidentifikasi positioning dari sebuah perusahaan berdasarkan solid-nya differentiation yang dimiliki. Dan yang menarik, dalam studi dan penulisan KOMPAS100 ini sebetulnya sudah ada sejumlah emiten yang mencoba menciptakan positioning, tapi ternyata diferensiasinya tidak menunjukkan semacam itu. Dan kalau differensiasinya tidak mendukung bisa-bisa emiten akan over promise under deliver.

Di pihak lain, ada emiten yang tampaknya tidak begitu peduli untuk menunjukkan apa saja diferensiasi yang dimilikinya. Yang dianggapnya penting hanyalah karena kondisi berada di suatu sektor industri yang sedang dalam kondisi ekonomi bagus. Mungkin tidak akan jadi soal, kalau sektor industrinya memang menjadi bintang di pasar modal untuk periode yang cukup panjang, dan pilihan di sektor tersebut juga terbatas.

Tentu saja, ada emiten yang PDB-nya speaks for itself. Kebetulan, emiten semacam ini memang punya performansi yang bagus, untuk periode yang cukup lama. Dimana performansinya yang bagus tersebut membuat emiten tersebut menjadi pilihan.

Yang menjadi masalah, jumlah emiten yang punya PDB yang kuat dan gampang dikenali orang, jumlahnya sedikit. Padahal untuk membesarkan bursa, dibutuhkan jumlah emiten yang banyak yang idealnya punya positioning yang clear dan differentiation yang solid sehingga brand emiten juga dikenal luas. Dan setelah melakukan studi untuk penulisan KOMPAS 100 Corporate Marketing Cases, kami melihat potensi besarnya jumlah emiten yang punya PDB yang bagus.

Terkait hal tersebut terakhir, maka kami ingin menggarisbawahi isu kedua yang bisa jadi membuat fundamental perusahaan tidak banyak dilihat. Ternyata banyak emiten yang masuk di daftar KOMPAS 100 per Februari 2009, yang memberikan informasi yang terbatas mengenai perusahaan dan produknya. Bagi kami di MarkPlus, Inc, yang dalam pekerjaan sebagai researcher melalui MarkPlus Insight ataupun konsultan marketing strategy melalui MarkPlus Consulting, yang terbiasa berurusan dengan informasi terbatas atau minim, kondisi semacam itu bukan soal besar.

Tapi bagaimana dengan calon-calon investor lain, yang tidak punya cara menyiasati informasi yang terbatas? Boleh jadi, faktor semacam inilah yang ikut berkontribusi membuat banyak calon investor yang sebetulnya sudah melihat pasar modal sebagai alternatif investasi memutuskan untuk mengurungkan niatnya. Tentu saja, kalau hanya mengandalkan pada sedikit investor, kondisi BEI juga akan rentan.

Karena itu, serial tulisan dan buku KOMPAS 100 Corporate Marketing Cases diharapkan bisa memicu calon-calon investor dan sebetulnya juga investor sekarang, untuk melihat elemen-elemen 4C (Change, Competitor, Customer, Company), PDB (Positioning-Differentiation-Brand), dan 9 Core Elements of Marketing yang sebetulnya akan menjadi panduan bagus tidaknya performansi perusahaan di masa depan. Untuk 4 C-nya, kebanyakan emiten sudah mencoba melakukannya. Tapi untuk PDB dan 9 Core Elements of Marketing-nya belum banyak yang melakukan eksplorasi yang pada akhirnya bisa diharapkan menarik calon-calon investor.

Kalau gerakan dari sisi investor dan emiten, yang antara lain dipicu dari KOMPAS 100 Marketing Cases, bisa bertemu, diharapkan yang namanya, melihat dengan jernih fundamental perusahaan, bisa menjadi kebiasaan. Siapa tahu dari orang-orang yang terbiasa melakukan hal tersebut nantinya bisa muncul banyak Warren Buffett dalam skala yang lebih kecil.

"Philip Kotler's Executive Class: 1 Day To Go" Hermawan Kartajaya, Taufik

Kompas

Monday, May 25, 2009

[Kompas 100]: BRI: "The World's Benchmark for Microfinance and The Most Profitable Bank in Indonesia"

Senin, 25 Mei 2009 | 14:50 WIB

Muhammad Yunus meraih Hadiah Nobel berkat aktivitasnya melalui Grameen Bank.

Nama Yunus dan Grameen Bank memang sudah lama dibicarakan orang terutama ketika bicara bagaimana memberikan layanan bank bagi mereka yang selama ini digolongkan kebanyak orang sebagai non-bankable customers. Berawal dari keprihatinannya akan tingkat kemiskinan yang ada di negaranya dan bagaimana mengentaskannya, Yunus melihat bahwa cara terbaik adalah memberdayakan mereka dengan memberikan kesempatan membuka usaha sendiri. Tapi, repotnya, tidak ada lembaga keuangan yang mau memberikan akses ke mereka karena dianggap tidak bankable.

Yunus yang merupakan pengagum Dr Akhtar Hameed Khan, orang yang sebetulnya merupakan pionir keuangan mikro, mencoba mengembangkan lembaga keuangan yang bisa memberikan akses kepada kaum miskin. Di tahun 1976, ia membuat pilot project lembaga keuangan yang bisa memberikan pinjaman kepada kaum miskin dengan mengandalkan pinjaman bank. Pelan tapi pasti pilot project ini berjalan dengan baik, dimana pada tahun 1982 sudah bisa menjangkau 28 000 orang.

Di tahun 1983, pilot project-nya yang mengandalkan pada model solidaritas orang-orang miskin untuk bisa saling menolong, termasuk menjadi penjamin pinjaman, agar bisa lebih sejahtera, dirubah menjadi sebuah bank keuangan mikro yang diberi nama Grameen Bank. Sambutan dari mereka yang selama ini dianggap tidak layak mendapatkan pinjaman bank terhadap bank ini ternyata luar biasa. Dan barangkali dipengaruhi latar belakang Yunus yang menyelesaikan studi master dan doctor di Amerika Serikat dan bahkan pernah mengajar di Amerika, nama Grameen Bank pun mendunia, berhasil menarik donor dari sejumlah lembaga/perusahaan internasional dan akhirnya menjadi platform bagi apa yang disebut sebagai sistem bisnis mikro.

Pada saat yang bersamaan dengan langkah Yunus dalam membuat dan membangun Grameen Bank, direksi PT Bank Rakyat Indonesia Tbk (BBRI) di awal tahun 1980-an dihadapkan pada tantangan menyelamatkan investasi yang terlanjur dibenamkan untuk mendukung program BIMAS. Mungkin tidak banyak yang tahu kalau sejak tahun 1969 sampai 1983, BBRI ditugaskan pemerintahan Soeharto untuk membantu para petani yang berada di desa-desa. Untuk mendukung kelancaran tugas pemerintah tersebut, BBRI membangun outlet di berbagai desa di seluruh penjuru Indonesia dan tentu saja merekrut orang yang diharapkan bisa mengoperasikan outlet tersebut. Sampai tahun 1983, BBRI sudah punya 3617 outlets dan 14334 karyawan. Jelas tidak mudah melepas investasi sebesar itu hanya gara-gara program BIMAS distop pemerintah.

Salah satu direksi BRI pada saat itu, almarhum Sugianto, melontarkan ide mengkonversi outlet BRI yang ada di desa sebagai jaringan keuangan mikro dan diberi nama BRI Unit dan melayani para petani di desa-desa. Usulan tersebut didukung direksi lainnya, sehingga pada tahun 1984 BBRI memutuskan meluncurkan Kupedes dan Simpedes. Kupedes adalah kredit skala mikro yang hingga kini bahkan sanggup menyediakan kredit sebesar Rp 25.000,-. Kupedes ini --berbeda dengan kredit mikro Grameen Bank-- bersifat individu. Sementara Simpedes adalah produk yang sejak dari awal memang dirancang untuk menjadi ”pasangan” Kupedes.

Ternyata hanya dalam waktu dua tahun sejak kedua produk tersebut diluncurkan, BRI Unit sudah menjadi unit bisnis yang menguntungkan. Ada beberapa kunci kesuksesannya. Pertama, luasnya jaringan yang dimiliki BRI Unit pada saat produk tersebut diluncurkan, sangat cocok bagi para petani yang sulit mendapatkan akses ke perbankan, baik karena alasan kualifikasi maupun transportasi.

Kedua, besar dan dalamnya pemahaman yang dimiliki almarhum Sugianto dan kawan-kawan terhadap para pengguna keuangan mikro, yang selama ini begitu bergantung pada rentenir akan arti penting menjaga kehormatan sebagai peminjam terutama dikaitkan dengan kondisi para pegawai bank, penabung dan peminjam yang tinggal dalam desa yang sama. Ketiga, meluncurkan produk yang sesuai di waktu yang tepat, karena memang belum ada lembaga keuangan yang serius menggarap kalangan yang selama ini dianggap tidak bankable. Kunci sukses kedua dan ketiga menunjukkan world-class local genius dari unit keuangan mikro BBRI.

Sejak tahun 1986 unit bisnis BBRI tersebut terus mencatat kenaikan keuntungan dari waktu ke waktu. Bahkan ketika BBRI tidak bisa mengelakkan diri dari dampak krisis Asia di tahun 1997-1998, unit bisnis tersebut tetap menguntungkan. Karena itu bukan suatu hal yang mengherankan kalau sejumlah negara berkembang yang ingin meniru jejak BBRI Unit, sampai mengirimkan orang untuk belajar ke BBRI. Di bank ini bahkan sampai dibentuk unit khusus yang menangani kalangan dunia internasional yang mau belajar membangun bisnis keuangan mikro yang diberi nama International Visitors Program.

Sayangnya, kecuali buku ”Micro Finance Revolution: Lesson From Indonesia” karangan Marguirite S Robinson yang diterbitkan oleh Bank Dunia dan LSM-nya George Soros, publikasi unit keuangan yang disebut Bank Dunia sebagai the largest and the most profitable microfinance in the world jauh lebih sedikit dibandingkan dengan Grameen Bank. Memang ada pengakuan Bank Dunia pada almarhum Sugianto yang membuat Sugianto Award sebagai penghargaan kepada mereka yang berkarya pada keuangan mikro. Meskipun demikian, tidak berarti tidak ada apresiasi sama sekali.

Kinerja BRI Unit bahkan menjadi penyebab mengapa IPO BRI di tahun 2003 menjadi begitu fenomenal --terutama dengan besarnya penambahan persentase jumlah saham yang dilepas akibat tingginya tingkat permintaan. Dan dengan bertumpu pada unit keuangan mikronya, BBRI pun mulai mengembangkan unit bisnis yang lain, mulai dari layanan mass market banking hingga ke priority banking. Langkah pengembangan tersebut juga merupakan bagian serangan balik BBRI terhadap para pesaingnya, baik lokal maupun global yang juga hendak masuk ke bisnis keuangan mikro yang ternyata menguntungkan.

Pelan tapi pasti, BBRI, yang punya outlet paling banyak dan tersebar di Indonesia serta jumlah nasabah sekitar 25 juta, bukan hanya kuat di bisnis keuangan mikro, yang kini bahkan coba diperkuat melalui layanan Teras BRI, tapi juga unit-unit bisnis yang lain.

Contohnya, produk mass market banking-nya yang masih relatif baru dibandingkan para pesaingnya, teryata berhasil membuat BBRI sebagai satu-satunya bank utama di Indonesia dengan dua produk tabungan berbeda segmen --Simpedes dan Britama-- yang dua-duanya masuk dalam 5 besar merek produk tabungan terpopuler dalam survei tahunan MarkPlus Insight, Indonesia Bank Loyalty Index. Dan selain merupakan bank yang pesat perkembangannya dalam aset dan kini menjadi bank terbesar kedua, BBRI selama beberapa tahun terakhir selalu menjadi bank yang meraih laba terbesar di Indonesia, karena punya unit-unit bisnis yang solid, termasuk keuangan mikro.


"Philip Kotler's Executive Class: 2 Days To Go"

Hermawan Kartajaya, Taufik

Kompas

Sunday, May 24, 2009

[Kompas 100]: Sumalindo Lestari Jaya: "A Sustainability Focused Wood-Based Company"

Minggu, 24 Mei 2009 | 08:07 WIB

Dari British Petroleum ke Beyond Petroleum.

Sepintas itu perubahan yang simple, karena singkatannya masih sama sekalipun ada perubahan kata. Tapi begitu memahami apa yang dirubah dan kenapa berubah, sulit untuk tidak mengapresiasi langkah perusahaan ini. Meski sampai sekarang, migas masih merupakan bisnis utamanya, tapi perusahaan tersebut paham akan semakin sensitifnya isu pemanfaatan energi yang berasal dari fosil seperti migas.

Dengan merubah kepanjangan namanya, maka perusahaan menjadi lebih leluasa mewadahi aktivitas eksplorasi dan pemanfaatan energi dari berbagai macam sumber yang ramah lingkungan, terutama yang non-fosil, seperti pembangkit listrik berbasis kincir angin. Untuk menunjukkan keseriusannya dalam inisiatif tersebut, selain mengalokasikan tenaga, dana dan keahlian untuk mengembangkan sumber energi alternatif, perusahaan juga melaporkan dan mengkampanyekan apa yang dilakukannya. Sebetulnya, bukan hanya perusahaan energi yang aktif melakukan inisiatif semacam itu untuk menjawab isu tentang praktek bisnis yang ramah lingkungan, tapi juga perusahaan yang mendapat sorotan tajam karena bisnisnya membuka hutan, seperti yang dilakukan perusahaan pemilik Hak Pengusahaan Hutan (HPH).

Salah satu pemegang HPH terbesar Indonesia adalah Group Sumalindo yang memiliki PT Sumalindo Lestari Jaya Tbk (SULI). Namun SULI membedakan diri dengan para kompetitornya dengan berani menyatakan bahwa mereka berkomitmen untuk melaksanakan sustainable forest management (SFM). Dan komitemen ini didukung pula oleh tindakan nyata SULI yang terus berupaya mendapatkan berbagai pengakuan dari berbagai otoritas lokal maupun internasional mengenai pelaksanaan SFM ini.

SULI sendiri berdiri sejak 1980 sebagai pengelola pabrik kayu lapis yang memegang Hak Pengusahaan Hutan Alam di Kalimantan Timur. Dimulai dengan luas areal 132.000 ha dan pabrik kayu lapis dengan kapasitas produksi 66.000 m3 per tahun, dalam tahun-tahun berikutnya SULI terus melakukan ekspansi hingga kini perusahaan mengelola beberapa areal hutan alam dan hutan tanaman, pabrik kayu lapis, MDF, secondary process, serta industri penunjang lainnya seperti pabrik pelekat dan power plant.

Proses ekspansi ini antara lain dilakukan dengan penggabungan dan akuisisi perusahaan perkayuan lainnya, membentuk usaha patungan dengan PT Inhutani I di tahun 1992, dan tentunya melakukan perkembangan lini produksi secara kontinu. Hingga kini SULI menjadi salah satu perusahaan perkayuan utama di Indonesia yang didukung oleh sekitar 3.700 karyawan.

Namun yang membedakan SULI adalah komitmennya pada sustainable forest management yang dinilai dapat menjaga kelangsungan bisnis dalam industri tersebut dengan memastikan pasokan kayu dari hutan alam maupun hutan tanaman. Sejak tahun 1991, SULI sudah melaksanakan berbagai sistem antara lain untuk perencanaan hutan, serta regenerasi dan perawatan hutan. Dan dimulai tahun itu, manajemen SULI memutuskan bahwa salah satu unit konsesi hutan yang dikelolanya --yaitu SLJ-II-- akan dijadikan sebagai pilot project untuk memperoleh sertifikasi SFM.

Upaya persiapan ini --yang meliputi aspek sosial, ekologi, dan produksi-- pada akhirnya membuahkan hasil tiga tahun kemudian. Proses penilaian yang berlangsung selama 32 bulan, menghasilkan sertifikasi bagi SLJ-II yang meliputi: Sertifikat Pengelolaan Hutan Produksi Lestari dari Kementerian Kehutanan, Sustainable Forest Management (SFM) dan Chain of Custody (CoC) Certificate dari SmartWood, serta sertifikat PHAPL-LEI dari Lembaga Ekolabel Indonesia.

Keberhasilan SULI memperoleh berbagai pengakuan tersebut -- yang akan diterapkan pula untuk unit lain seperti SLJ-IV, SLJ-V dan SLJ-I -- membuktikan bahwa komitmen perusahaan ini pada lingkungan hidup bukan sekedar upaya ikut-ikutan trend ”go green” yang sedang populer. Komitmen ini juga terlihat pada upaya-upaya sustainable development lainnya seperti turut serta dalam penelitian untuk menjaga kelangsungan species pohon yang terancam punah, serta turut serta dalam pengembangan komunitas penduduk di sekitar wilayah konsesi tersebut.

Bahkan perusahaan tidak ragu untuk melakukan kerja sama dengan berbagai organisasi dan LSM yang gencar mengupayakan penerapan sustainable forest management. Organisasi ini antara lain program Nusa Hijau dari WWF-Indonesia dan The Nature Conservancy dari Amerika Serikat. Ini diluar berbagai lembaga sertifikasi yang melakukan penilaian terhadap unit-unit pengelolaan SULI.

Kami melihat bahwa praktek industri ramah lingkungan seperti ini menjadi syarat mutlak untuk dapat berkompetisi di dunia internasional. Dengan tuntutan yang semakin kuat dari negara maju terhadap praktek bisnis yang berbasis sustainable development, dan mulai meningkatnya tekanan masyarakat di negara berkembang untuk menerapkan standar yang serupa dengan negara maju, maka langkah SULI ini sungguh tepat. Apalagi melihat bahwa sekitar setengah dari penjualan perusahaan ini didapatkan dari pasar ekspor.

Namun, harus diakui, menjadi pionir sustainable forest management tidak selamanya menjanjikan kinerja keuangan yang bagus. Ini terlihat saat di tahun 2008, SULI mencatatkan kerugian bersih Rp 262,5 Miliar, dibandingkan laba bersih di tahun 2007 yang sebesar Rp 27,6 Miliar. Hal ini tentunya juga disebabkan ketergantungan perusahaan yang cukup tinggi terhadap pasar ekspor, dan sifat produk kayu yang erat kaitannya dengan industri properti yang mengalami perlambatan signifikan di berbagai negara.

Akan tetapi, kami percaya bahwa praktek bisnis yang sustainable harus memperhatikan triple bottom line seperti yang dilakukan SULI. Tentunya dengan catatan bahwa hal ini mendapat dukungan penuh dari pemerintah sehingga praktek sustainable forest management tidak menjadikan perusahaan yang menerapkannya menjadi kehilangan kemampuan bersaing. Dalam kondisi ideal seperti itu, SULI akan menjadi salah satu model dan benchmark dari a sustainability focused wood-based company di Indonesia.


"Philip Kotler's Executive Class: 3 Days To Go"

Hermawan Kartajaya, Taufik

Kompas


INVESTASI & KEUANGAN: Bermain Saham Monster

ADLER HAYMANS MANURUNG
PRAKTISI KEUANGAN

Monster adalah kata dalam bahasa inggris yang menurut kamus berarti raksasa, makhluk cukup besar, dan bila marah sangat menakutkan.

Bila saham dikelompokkan menjadi saham monster, maka saham tersebut menjadi sangat menakutkan bila turun sangat tajam. Adakah saham monster di Bursa Efek Indonesia? Bagaimana karakteristik saham ini? Inilah pertanyaan yang muncul dipikiran para investor.

Saham monster di Bursa New York sudah banyak diketahui para investor, terutama investor terkenal. Bahkan, investor yang memiliki saham ini sudah menjadi kaya dan selalu diikuti investor lain. John Boik (2008) menyebutkan, saham monster adalah saham yang naik dalam jangka pendek, 4 bulan sampai 18 bulan (1,5 tahun). Tetapi, bisa juga saham naik sangat cepat antara 6 bulan sampai satu tahun.

Saham monster umumnya punya industri teknologi, seperti AOL, Schhwab untuk WEB, Yahoo!, Google, dan Apple Computer, tetapi ada juga yang memasukkan Enron ke dalam saham monster.

..........

Kompas

Saturday, May 23, 2009

[Kompas 100]: Indah Kiat Pulp & Paper: "A Giant Pulp and Paper Producer"

Sabtu, 23 Mei 2009 | 07:18 WIB

Banyak yang kaget kok bisa-bisanya Indonesia masuk G20.

Maklum, karena selama ini punya daya saing yang lebih rendah dibandingkan sejumlah negara tetangga, maka perekonomian Indonesia juga berada dibawah negara-negara tersebut. Dan hal ini akan tercermin pada pendapatan per kapita atau bahkan cadangan devisa. Tapi yang menjadi ukuran bukan itu, melainkan GDP.

G20 memang merupakan klub 20 negara terbesar dilihat dari besarnya GDP. Ada 5 negara Asia di G20, yaitu China, Jepang, India, Korea Selatan, dan tentu saja Indonesia, yang merupakan satu-satunya negara di kawasan Asia Tenggara yang masuk di klub tersebut. Gabungan ekonomi klub ini adalah sebesar 85 persen total ekonomi dunia dan menyumbang 80 persen perdagangan dunia.

Indonesia memang adalah ekonomi terbesar di Asia Tenggara. Goh Chok Tong, mantan perdana menteri Singapura, bahkan pernah mengakui bahwa Indonesia adalah jangkar Asia Tenggara. Dengan penduduk lebih dari 230 juta jiwa, konsumsi domestik cukup untuk mendorong pertumbuhan ekonomi rata-rata sebesar 6 persen per tahun. Di masa krisis saja, Indonesia diperkirakan masih mampu bertumbuh sebesar 4 persen. Bila ekspor terganggu karena krisis, Indonesia masih punya bantalan pasar domestik yang cukup besar. Bandingkan saja dengan Singapura, Thailand, dan Malaysia yang sangat bergantung terhadap ekspor. Ketiga negara tersebut diprediksi akan negatif pertumbuhan ekonominya pada tahun 2009.

Beruntung bagi PT Indah Kiat Pulp & Paper Tbk (INKP). Perusahaan raksasa ini tadinya sangat bergantung pada pasar ekspor yang berkontribusi sebesar 60 persen dari total penjualannya. Tetapi karena permintaan negara-negara asing yang menciut di akhir 2008 dan awal 2009, INKP mencoba memanfaatkan besarnya pasar domestik Indonesia.

INKP sendiri adalah produsen sekaligus kontributor terbesar dari grup Asia Pulp & Paper. Di tahun 2007, INKP penjualannya 60 persen lebih besar daripada saudaranya Pabrik Kertas Tjiwi Kimia (TKIM). Bedanya, jika TKIM menjual 970 ribu ton kertas, 185 ribu ton stationary, dan 75 ribu ton kertas kemasan di tahun 2007, INKP menjual 1,1 juta ton bubur kertas, 740 ribu ton kertas, dan 1,1 juta ton kertas kemasan di tahun yang sama. Dengan demikian, lingkup bisnisnya lebih ke bubur kertas BHK dan kertas kemasan. INKP memproduksi bubur kertas yang akan dijadikan bahan baku pembuatan berbagai macam kertas. Selain itu, INKP memproduksi kertas kemasan industri seperti containerboard, corrugated shipping container, boxboard, dan specialty colored paper. Karena bubur kertas dan kertas kemasan adalah produk yang digunakan untuk industri, bidang usaha INKP lebih bersifat B2B (business-to-business). Meskipun demikian, INKP punya branded product, seperti Sinar Spectra untuk premium coloured paper, Spectra dan Paperline untuk color paper.

Besarnya penjualan INKP adalah wajar mengingat kapasitas produksinya yang sangat besar. INKP mempunyai integrated pulp and paper mill di Riau dan 2 fasilitas produksi di Jawa Barat, masing-masing untuk kertas dan kertas kemasan. Mengingat kapasitas produksi yang cukup besar, INKP harus terus mencari pasar untuk terus bertahan memproduksi di kapasitas terpasangnya yang sekarang. Di tahun 2007, INKP masih memproduksi di tingkat 70-80 persen kapasitas maksimumnya. Sekarang, karena krisis global, kapasitas terpakai di bawah 50 persen. Karena itu, INKP harus terus membangun pasar domestik sebagai alternatif pasar global yang sedang lesu. Pertumbuhan Indonesia yang masih cukup besar tetap menjanjikan bagi INKP di beberapa tahun mendatang.


"Philip Kotler's Executive Class: 4 Days To Go"

Hermawan Kartajaya, Taufik

Kompas

Friday, May 22, 2009

[Kompas 100]: Mandiri: "A Promising Dominant Multi Specialist Bank"

Jumat, 22 Mei 2009 | 07:36 WIB

Jarak yang jauh dan banyaknya perbedaan tidak menghalangi menyatunya Renault-Nissan.

Di mulai pada tahun 1999, perkawinan antara perusahaan raksasa otomotif Perancis dan perusahaan raksasa otomotif Jepang, yang pada mulanya dianggap sebagai merger yang tidak masuk akal, kini malah dianggap sebagai model merger impian. Sudah jamak rasanya bahwa dalam merger ada isu perbedaan budaya kerja, sistem, dan teknologi. Tapi bagaimana dengan perbedaan budaya yang terkait dengan negara dimana perusahaan itu berasal dan berbasis, dan juga bahasa yang berbeda, serta jarak yang memisahkan antara dua lokasi yang akan menjadi kantor pengendali perusahaan paska merger.

Meski bukan yang pertama dan satu-satunya, merger Renault dan Nissan bisa berjalan sukses karena keduanya bisa seperti pasangan suami-istri dalam perkawinan yang harmonis yang saling menghormati dan tidak merendahkan satu sama lain. Inilah yang mungkin membedakannya dengan merger antara Daimler-Chrysler, yang sebetulnya juga menyangkut dua perusahaan yang terpisahkan jarak, perbedaan budaya kerja, budaya yang terkait negara asal, bahasa dan kekuatan merek serta besarnya uang yang dimiliki. Seperti diketahui, merger Daimler Chrysler tidak berjalan dengan baik, terutama ketika orang-orang Chrysler selalu merasa --dan pada kenyataannya memang demikian-- berada dibawah orang-orang Daimler.

Dalam proses merger itu, peran eksekutif senior Renault Carlos Ghosn sungguh instrumental. Muncul sebagai wakil Renault dengan tugas sangat berat untuk memimpin proses turnaround yang susah, termasuk didalamnya memimpin proses penghematan biaya, Ghosn bisa mengakomodir kepentingan dari orang-orang Renault dan Nissan yang sering berlawanan satu sama lainnya. Pada saat yang bersamaan, Ghosn juga berhasil mengembalikan Nissan ke posisi keuangan yang sehat serta akhirnya membuat dua perusahaan, yang secara teknis masing-masing tetap eksis, bisa menyatu. Selain kedua perusahaan bisa merasakan manfaat merger, seperti penghematan biaya design dan rancang bangun, keduanya juga secara bersama muncul menjadi salah satu perusahaan otomotif terkuat di dunia, baik dalam proses produksi maupun di arena balap mobil, dimana tim Benetton dengan pembalap Fernando Alonso yang disponsorinya menjadi juara di tahun 2005 dan 2006.

Kalau merger dengan kompleksitas yang tinggi seperti dalam kasus Renault-Nissan bisa berjalan sukses, mestinya merger antara perusahaan dari negara yang sama dengan budaya kerja yang lebih banyak kemiripannya juga bisa sukses. Inilah yang terjadi pada PT Bank Mandiri Tbk (BMRI), yang merupakan bank hasil peleburan antar 4 bank pemerintah –Bank Bumi Daya, Bank Dagang Negara, Bank Exim, dan Bapindo- yang prosesnya dirintis di tahun 1998, akhirnya terealisir di tahun 1999, alias pada tahun yang sama dimana Renault merger dengan Nissan. Hanya saja, berbeda dengan Renault dan Nissan, keempat bank pembentuk BMRI meski punya pemegang saham yang sama, sama-sama mengalami kerugian besar, sebagai akibat tingginya NPL.

Faktor tersebut terakhir, membuat BMRI tidak mudah mendapatkan apa yang disebut sebagai a small win dari proses merger tersebut. Padahal berbeda dengan kasus Renault-Nissan, pembentukan BMRI menyangkut penciptaan institusi yang baru sama sekali, dengan visi, misi dan budaya kerja yang baru dan kompetensi yang sama sekali baru. Itulah sebabnya, kalau kerugian besar tersebut tidak terselesaikan, maka kerepotan yang mengiringi penciptaan institusi yang sama sekali baru, tidak akan memberikan hasil yang optimal.

Sadar betapa pentingnya penyelesaian NPL, tim manajemen BMRI sekarang bukan hanya menjadikan penyelesaian NPL sebagai prioritas tapi juga berani mengambil langkah yang dulunya tidak berani dilakukan, yaitu mengumumkan secara terbuka kondisi NPL, termasuk siapa debitornya. Maklum, sebagian NPL bersumber dari debitor yang punya koneksi politik yang kuat yang menyebabkan proses penyelesaian berjalan lambat. Dengan langkah semacam itu, BMRI seolah-olah menutup lubang besar proses penciptaan budaya kerja baru perusahaan yang berorientasi pada performansi atau hasil.

Sebetulnya penciptaan institusi yang sama sekali baru, sudah memberikan hasil dalam bentuk penciptaan organisasi berbasis strategic business unit yang berorientasi pada performansi. Demi mewujudkan hal tersebut, BMRI tidak ragu mendapatkan talent, sistem dan teknologi terbaik yang money can buy. Tapi kalau melihat besarnya skala dan relatif singkatnya waktu yang dibutuhkan untuk mewujudkannya, apa yang dilakukan BMRI bisa dibilang worth doing.

Salah satu contoh terbaik adalah image yang tercipta. Meski pemegang saham terbesar masih pemerintah Indonesia, tapi sebagaimana ditunjukkan dari hasil survei tahunan MarkPlus Insight, Indonesia Bank Loyalty Index, BMRI sudah dipersepsi seperti bank swasta, terutama terkait pelayanan yang cepat dan ramah. Pencapaian semacam ini, bisa dianggap sebagai a small win yang tertunda.

Dengan image semacam ini, BMRI yang bukan hanya berambisi menjadi a dominant multi-specialist bank tapi juga pemain regional yang diperhitungkan, seperti mendapatkan energi tambahan. Padahal kalau melihat kondisi bahwa berbagai SBU --seperti corporate banking, treasury and international banking, commercial banking, consumer finance dan micro banking-- dan anak-anak usaha --antara lain Bank Syariah Mandiri, Mandiri Sekuritas dan Tunas Financindo-- yang kalau bukan pemain nomor satu di pasar, dikenal sebagai salah satu yang terkuat di pasar, BMRI sudah on the right track untuk mewujudkan ambisinya. Apalagi kalau melihat posisi saat ini sebagai bank terbesar dari segi aset, BMRI memang memiliki SBU dan anak-anak usaha yang merupakan salah satu yang terbesar di pasar masing-masing.

Strategi yang dikembangkan untuk mewujudkan ambisinya, selain membagi tugas SBU yang berfungsi sebagai cash generator seperti corporate banking dan treasury and international banking; emerging business seperti commercial banking; dan future growth engine seperti consumer finance dan micro banking; juga memperkuat sistem dan teknologi yang memungkinkan dilakukannya integrasi pelayanan diantara berbagai SBU dan anak-anak usaha yang dimiliki BMRI. Dan pada saat ini, BMRI memang bisa mendayagunakan semua outlet yang dimilikinya agar bisa melayani dengan baik customer yang berasal dari berbagai SBU dan anak-anak usaha.

"Philip Kotler's Executive Class: 5 Days To Go"

Hermawan Kartajaya, Taufik

Kompas

Wednesday, May 20, 2009

[Kompas 100]: Sampoerna Agro: "A Rising Star in the Palm Oil Plantation Sector"

Rabu, 20 Mei 2009 | 07:47 WIB

KOMPAS.com — Apa persamaan dan perbedaan Sabeer Bhatia dan Mark Zuckerberg?

Dua-duanya menjual saham dari perusahaan yang didirikan dan dimilikinya ke Microsoft. Tapi besar saham yang dijual berbeda persentasenya. Bhatia menjual seluruh saham yang dimilikinya di Hotmail yang didirikannya, sementara Zuckerberg hanya menjual sebagian kecil dari saham yang dimilikinya di Facebook yang didirikan bersama teman-temannya.

Bukan hanya itu saja perbedaannya. Meski tidak pensiun sama sekali, nama Bhatia tidak lagi dikenal banyak orang. Padahal setelah menjual saham, ia sempat kerja di Microsoft sebelum keluar mendirikan sejumlah perusahaan sendiri, termasuk beberapa aktivitas di India.

Ini beda dengan Zuckerberg. Dengan tetap berada di Facebook, ia seolah seperti tetap berada di orbit, seiring dengan semakin populernya situs ini. Dan bukan hanya di dunia ICT saja namanya populer, tapi bahkan di non-ICT.

Apa yang terjadi pada Bhatia dan Zuckerberg bisa menjadi perbandingan dengan apa yang terjadi pada Putera Sampoerna. Sampoerna seolah-olah adalah kombinasi keduanya, menjual seluruh saham, tapi tetap punya pengaruh pada perusahaan yang sahamnya telah ia lepas dan tentu saja tidak pensiun. Untuk hal yang tersebut terakhir ini, selain terlibat dalam kegiatan sosial, Sampoerna masuk di bidang bisnis yang berbeda dengan bisnis yang digeluti keluarga besarnya selama empat generasi.

Salah satu yang dimasuki Putera Sampoerna adalah bisnis perkebunan, yaitu bisnis sawit. Di tahun 2006, Sungai Rangit, perusahaan pengelola kelapa sawit di Kalimantan Tengah, diakuisisi, dan setahun kemudian Sampoerna mengakuisisi Selapan Jaya, perusahaan pengelola lahan sawit di Sumatera Selatan, yang kemudian diubah namanya menjadi Sampoerna Agro (SGRO). Sungai Rangit kemudian dijadikan bagian SGRO yang go public di tahun 2007.

Meski merupakan pemain baru di bisnis perkebunan kelapa sawit, Sampoerna tidak ragu untuk mengulang pendekatan yang dulu dijalankan di industri rokok. Mirip dengan bisnis rokok bahwa bahan baku punya peranan menentukan, bisnis kelapa sawit sebetulnya juga demikian. Yang menarik, meski Indonesia kini dikenal sebagai produsen terbesar kelapa sawit dunia, dan mengundang banyak pemain baru untuk masuk di dalamnya, tapi ternyata tidak banyak perusahaan, baik yang baru, maupun lama, yang melihat arti strategis mendapatkan bahan baku kelapa sawit, yaitu kecambah atau benih kelapa sawit.

Padahal kalau dilihat nilai bisnisnya, kebutuhan kecambah sawit Indonesia adalah ratusan juta benih. Dengan harga kecambah yang cukup tinggi, maka nilai bisnisnya juga besar. Jadi sebetulnya merupakan hal yang wajar kalau SGRO juga menggeluti bisnis kecambah alias benih kelapa sawit.

Yang menarik, ternyata pemain yang masuk di bisnis ini tidak banyak, terutama dilihat dari perusahaan yang mengantongi sertifikat dari Departemen Pertanian, yaitu hanya tujuh pemain alias jauh di bawah jumlah perusahaan yang berbisnis kelapa sawit. Kebetulan, investasinya mahal dan butuh keterampilan dan pengetahuan teknis jauh lebih tinggi dibandingkan usaha perkebunan sawit. Di bisnis benih kelapa sawit, SGRO masuk melalui PT Binasawit Makmur, yang selain dipakai sendiri, juga dijual.

Di bisnis benih kelapa sawit itu sendiri, SGRO menjual enam varietas kecambah DxP Sriwijaya, yang punya kelebihan dalam bentuk hasil panen yang lebih tinggi, ekstrasi minyak yang lebih banyak dan lebih tahan terhadap kekeringan dan penyakit. Memang kalau dilihat dari kontribusi penjualan, memang sangat kecil, alias layak sebagai bisnis sampingan. Tapi benih kelapa sawit ini punya nilai semakin strategis kalau melihat tren bahwa kebutuhan akan lebih besar dari pasokan.

Kalau di bisnis benih kelapa sawit, SGRO terlihat serius, apalagi di bisnis kelapa sawitnya itu sendiri. Meski pada saat ini SGRO bisa digolongkan sebagai perusahaan perkebunan kelapa sawit kelas menengah, tapi SGRO sudah memiliki bank tanah yang jauh lebih luas dari kebunnya sekarang dan siap dikonversi menjadi kebun kelapa sawit dalam jangka pendek. Dengan kombinasi luas lahan dan aktivitas di benih kelapa sawit, maka bukan hal yang berlebihan kalau SGRO disebut sebagai a rising star in the palm oil plantation sector.

"Philip Kotler's Executive Class: 7 Days To Go"

Hermawan Kartajaya, Taufik

Kompas

Tuesday, May 19, 2009

[Kompas 100]: Bisi International: "The Largest Hybrid Seed Producer"

Bagian 96 dari 100

Selasa, 19 Mei 2009 | 07:30 WIB

Aliansi Ford and Rockefeller Foundations dengan pemerintah Filipina menghasilkan IRRI.

Aliansi tersebut terjadi di tahun 1960, dimana waktu itu, Filipina dikenal sebagai salah satu negara maju di Asia. Tujuannya adalah sebagai bagian dari upaya pengentasan kemiskinan di negara-negara berkembang, dengan cara menolong para petani padi agar bisa memperoleh produktivitas yang tinggi dan tentu akan membuatnya bisa mencapai perbaikan tingkat kesejahteraan. Nama institusi tersebut adalah International Rice Research Institute (IRRI) yang berlokasi di areal sawah uji coba sebesar 252 hektar dan berada di dalam kompleks University of the Philippines di Los Banos.

IRRI ini adalah lembaga nirlaba yang sejak awal didirikan oleh kedua yayasan tersebut hingga kini, salah satu aktivitasnya adalah melakukan penelitian untuk menghasilkan bibit padi yang berkualitas tinggi seperti produktivitas hasil yang lebih tinggi, lebih tahan terhadap penyakit, dan lebih enak rasanya. IRRI ini kemudian menghasilkan apa yang disebut sebagai revolusi hijau, dan produknya sudah menjangkau hampir separo penduduk dunia. IRRI yang punya kantor perwakilan di 14 negara mulai bekerjasama dengan pemerintah Indonesia di tahun 1972, melalui Balai Litbang Pertanian Departemen Pertanian RI.

Kerjasama yang sudah lama itu menghasilkan berbagai varietas baru padi, yang di-branding-kan dengan IR dan diikuti nomer varietas. Sejumlah varietas, seperti IR 64 dan IR 36, menjadi varietas yang popular. Meskipun demikian, tuntutan akan produktivitas yang lebih baik pada akhirnya mendorong munculnya padi hibrida.

Meski jagung hibrida sudah populer, tapi hal berbeda terjadi pada padi hibrida. Walau produktivitasnya tinggi, tapi harganya lebih mahal dan butuh penanganan yang lebih tinggi semasa masa tanam. Inilah tantangan yang dihadapi oleh PT Bisi International Tbk (BISI), perusahaan penghasil bibit hibrida padi dan jagung yang menguasai lebih dari 50 persen pasar. Selain menghadapi kompetisi dari, antara lain, Monsanto, Dupont, dan Syngenta, yang merupakan tiga besar produsen benih hibrida dunia dan juga BUMN seperti PT Sang Hyang Seri dan PT Pertani, BISI mesti bisa mempopulerkan penggunaan padi hibrida di Indonesia.

Didirikan oleh Charoen Pokphan Group pada tahun 1983, BISI membawa serta pengalaman puluhan tahun dari perusahaan pendirinya yang berasal dari Thailand. Dan, selain karena memang profil Thailand dan Indonesia cukup mirip, Charoen Pokphand memang sudah hadir di Indonesia sejak 1972 dengan perusahaannya PT Charoen Pokphand Indonesia Tbk (CPIN).

Berbekal kekuatan tersebut, BISI kini telah berkembang menjadi market leader untuk benih padi hibrida maupun benih jagung hibrida di Indonesia. Dan, selain sebagai penghasil benih hibrida padi, jagung, dan sayuran., BISI juga memasarkan berbagi jenis pupuk yang dilakukan oleh anak perusahaannya PT Multi Sarana Indotani dan PT Tanindo Subur Prime.

Keberhasilan dalam industri bibit hibrida memang lebih disebabkan oleh kemampuan mengembangkan varietas baru yang sesuai dengan tuntutan pasar. Sehingga peranan divisi riset dan pengembangan merupakan salah satu pos strategis perusahaan. BISI sendiri melakukan hal ini dengan menjalani kerjasama dengan peneliti dan petani lokal, yang terjadi di 12 pusat pengembangan yang mencakup area seluas 231 hektar. Dan hal ini diapresiasi oleh pemerintah, dengan diberikannya anugerah Satya Lencana kepada BISI di tahun 1997, atas upayanya mengembangkan benih hibrida di dalam negeri.

Dengan memiliki local knowledge, maka kami percaya bahwa BISI memiliki competitive advantage unik yang memungkinkannya untuk dapat terus mempertahankan status sebagai the largest hybrid seed producer di Indonesia.

"Philip Kotler's Executive Class: 8 Days To Go"

Hermawan Kartajaya, Taufik

Kompas

Monday, May 18, 2009

[Kompas 100]: BCA: "The Undisputed Leader of National Payment System Services"

Bagian 95 dari 100

Senin, 18 Mei 2009 | 07:41 WIB

Apa beda Hong Kong dengan kota besar China lain nantinya?

Itulah pertayaan yang muncul di hari-hari terakhir menjelang Hong Kong handover di pertengahan tahun 1997. Meski pemerintahan China semasa Deng Xiaoping telah merumuskan apa yang disebut dengan one country two systems yang akan berlaku begitu kedaulatan Hongkong dikembalikan ke China, tapi kekhawatiran tersebut tidak bisa hilang begitu saja. Terutama terkait dengan perbedaan situasi kebebasan yang dinikmati warga Hongkong sebelum dan setelah penyerahan kedaulatan.

Lebih dari sepuluh tahun setelah penyerahan kedaulatan, pemerintahan China benar-benar memegang janjinya untuk menerapkan apa yang disebut sebagai one country two systems. Warga Hongkong tetap bisa menikmati kebebasan yang kurang lebih sama seperti sebelum penyerahan kedaulatan. Di tambah dengan sistem ekonomi kapitalis yang tetap berlaku, posisi Hongkong sebagai salah satu perekonomian paling bebas juga tidak berubah.

Memang nyaris tidak ada yang berubah dengan Hongkong. Tapi tidak berarti persoalan lalu selesai begitu saja. Pada saat Hongkong masih bisa melestarikan berbagai sistem yang sudah ada sejak sebelum penyerahan kedaulatan, ada sejumlah kota di China yang justru sedang bergerak menyerupai Hongkong.

Salah satu yang menonjol adalah Shanghai. Meski belum bisa menandingi Hongkong dalam tingkat kebebasan, rule of law dan keterbukaan ekonomi, kota dagang terpenting di wilayah daratan China ini ternyata berhasil menarik minat sejumlah perusahaan raksasa global untuk memindahkan kantor regional mereka ke Shanghai. Hal ini terjadi karena Shanghai menawarkan apa yang tidak bisa ditawarkan Hongkong: kedekatan pasar.

Apa yang terjadi pada kasus Hongkong dan katakanlah kota China lainnya seperti Shanghai, bisa menjadi perbandingan kasus dengan apa yang terjadi dengan national payment system melalui bank yang ada di Indonesia. PT Bank Central Asia Tbk (BBCA) adalah pelopor dan sampai sekarang merupakan pemain terbesar di sini. Banyak pesaing yang sudah mencoba mengikuti jejak bank yang didirikan di tahun 1957 ini dalam mengembangkan infrastruktur pendukung national payment system.

Bukan hanya mengembangkan infrastruktur pendukung yang sebanding, para pesaing BBCA bahkan juga mencoba membuat layanan yang lebih nyaman dibandingkan apa yang ditawarkan BBCA, melalui Tahapan BCA, produk tabungan yang menurut hasil survei tahunan MarkPlus Insight, Indonesia Bank Loyalty Index, punya ekuitas tertinggi.

Tapi tetap saja susah bagi mereka untuk menjadi pesaing yang menakutkan bagi BBCA, yang kini memiliki jaringan pelayanan ekstensif dan electronic delivery channels melalui 852 kantor cabang, 6137 ATM dan 80293 EDC untuk memberikan layanan kepada 8 juta pemegang rekening. Soalnya BBCA telah menciptakan entry barrier yang susah untuk ditandingi lawan-lawannya, termasuk yang siap untuk bersaing at any cost.

Meski bukan yang pertama menawarkan layanan ATM dan internet banking di Indonesia, BBCA adalah bank pertama di Indonesia yang melakukan proses edukasi sistematis dalam pemakaian kedua layanan electronic delivery channel tersebut. Proses edukasi tersebut diimbangi dengan penambahan keberadaan ATM dan fasilitas layanan ATM serta internet banking secara sistematis. Dan karena, BBCA dibiarkan sendirian melakukan hal tersebut, maka bukan hal yang mengherankan kalau apa yang dilakukan BBCA tersebut kemudian menciptakan kebiasaan baru bagi para penabung yang susah diubah, termasuk dalam pemilihan merek bank yang digunakan.

Pola melakukan edukasi dan penambahan layanan secara sistematis itu terus berlanjut ketika BBCA menawarkan berbagai layanan tambahan yang ternyata diikuti oleh para pesaing. Contohnya adalah buku tabungan yang bisa mencatat secara detail semua transaksi yang terjadi dalam satu bulan, yang ditawarkan ke para penabung dengan kualifikasi tertentu. Ternyata langkah tersebut kemudian diikuti pula oleh para pesaingnya.

Posisi BBCA sebagai standard setter bukan hanya berhenti di produk layanan. Untuk penambahan jenis electronic delivery channel, apa yang dilakukan BBCA dijadikan benchmark bagi para pesaingnya dalam mengadopsi teknologi aplikasi. Soalnya BCA sudah dikenal reputasinya di dalam dan luar negeri sebagai bank yang selalu mengambil keputusan tepat dalam pemilihan teknologi dan waktu penerapannya.

Harus diakui, keunggulan dalam aktivitas transaksional selain sulit untuk ditandingi juga menjadi kontributor penting dalam pencapaian sebagai peraih laba terbesar kedua di industri perbankan Indonesia. Namun kami melihat bahwa para pesaing yang saat ini sulit untuk menandinginya dalam aktivitas transaksional, akan menunggu saat BBCA terlena untuk tidak memperkuat unit-unit bisnis lainnya, yang pada saat ini belum memiliki posisi pasar yang kuat, seperti yang misalnya terjadi di aktivitas investasi. Dan berbeda dengan aktivitas transaksional yang membuatnya dikenal sebagai standard setter, BBCA seperti membiarkan sejumlah pesaingnya untuk melakukan edukasi pasar dan mulai menikmati hasilnya dalam aktivitas yang terkait dengan investasi.


"Philip Kotler's Executive Class: 9 Days To Go"

Hermawan Kartajaya, Taufik

Kompas

Sunday, May 17, 2009

[Kompas 100]: Alam Sutera Realty: "A Quiet Environmentally Friendly Developer"

Bagian 94 dari 100

Minggu, 17 Mei 2009 | 07:57 WIB

Berkat Bernie Madoff, kompleks hunian di Florida itu jadi terkenal.

Ini bukan sekedar kompleks hunian eksklusif yang dilengkapi dengan fasilitas lapangan golf kelas atas. Tidak sembarang orang kaya bisa masuk ke sana. Yang diterima di sana adalah orang kaya yang memang punya catatan panjang menyumbang dalam jumlah besar.

Dengan cara seperti ini, kompleks hunian beserta lapangan golf tersebut ingin menetapkan standar baru, yang diharapkan bisa membedakan dengan pesaingnya. Karena persyaratan tersebut dijaga sangat ketat, maka itu bisa menjadi upaya diferensiasi yang menarik. Dan memang, berkat profil tetangga dan teman yang seperti itu, bukan suatu hal yang susah bagi Madoff untuk mendapatkan klien yang sudah terseleksi seperti yang diinginkannya.

Tentu saja tingkah Madoff tidak bisa ditiru. Tapi persyaratan yang ditetapkan di komplek hunia di Florida itu dan dijaga ketat sungguh layak ditiru, karena benar-benar membuat diferensiasi sungguh kuat. Ini yang mestinya bisa ditiru oleh perumahan yang mengandalkan konsep ”hijau”.

Sebetulnya, belum banyak pengembang yang benar-benar bisa dan mau menunjukkan bahwa produk mereka tidak saja ”hijau” tapi benar-benar ramah lingkungan. Dan memang, ”hijau” dalam arti lokasi yang asri, rindang, berudara segar, dan banyak tanaman, sepertinya lebih diapresiasi oleh masyarakat Indonesia ketimbang sesuatu yang ramah lingkungan. Apalagi jika yang ramah lingkungan itu ternyata berakibat pada semakin mahalnya produk yang ditawarkan.

Mungkin karena sebab itulah beberapa pengembang perumahan, meskipun sudah mulai mengembangkan berbagai inisiatif untuk mengurangi dampak negatif pada lingkungan, belum berani untuk benar-benar menyatakan diri sebagai environmentally friendly. Salah satunya adalah PT Alam Sutera Realty Tbk (ASRI), yang mengembangkan perumahan Alam Sutera.

Berlokasi di Serpong, Tangerang, dan mencakup wilayah sekitar 700 hektar, dimana 40 persen darinya dialokasikan untuk kawasan hijau, Alam Sutera memang bisa dikatakan perumahan yang menyatu dengan lingkungan. Ditunjang dengan family park yang mengusung konsep outdoors activities dan juga rencana pembangunan mal --yang tertunda pembangunannya hingga akhir 2009-- yang terintegrasi dengan theme park luar ruangan, ASRI sepertinya memang merancang perumahan ini untuk seolah-olah menyatu dengan alam.

Namun, lebih dari sekedar menyatu dengan alam, ASRI sebenarnya sudah menjalankan berbagai insiatif untuk menjadikan dirinya benar-benar ramah lingkungan. ASRI yang berdiri sejak 1993 ini sudah menerapkan ecological planning method untuk membagun Alam Sutera. ASRI bahkan mengenakan denda 15 juta bagi warganya yang berani menebang pohon di wilayah tersebut. Dan lebih dari itu, ASRI melakukan kerjasama dengan BPPT untuk membangun beberapa rumah yang sebagian kebutuhan listriknya dipasok oleh panel photovoltaic yang bisa mengkonversi sinar surya menjadi tenaga listrik. Proyek panel surya ini, menurut rencana, akan diintegrasikan pada 183 rumah di cluster Sutera Onyx.

Mungkin karena memang belum seluruh kegiatan ASRI ramah lingkungan atau mungkin juga karena kata ”ramah lingkungan” bukan sesuatu yang bisa menjual lebih banyak rumah, tampaknya ASRI seolah-olah malu untuk mendeklarasikan diri sebagai environmentally friendly. Padahal positioning Alam Sutera sebagai perumahan yang hijau tidak lagi menjadi sesuatu yang unik dan meaningful, saat semua pengembang perumahan di pinggiran Jakarta meng-claim hal yang sama.

Kami melihat bahwa ASRI harus bisa menemukan differensiasi yang lebih kuat. Lingkungan yang nyaman dan dekat dengan alam tidak dapat lagi menjadi andalan untuk berkembang, karena sudah menjadi generic. Jika ASRI berani dengan tegas menyatakan diri sebagai a truly environmentally friendly property developer --tentunya didukung oleh infrastruktur dan fasililtas yang memang benar-benar ramah lingkungan-- ini akan menjadi kekuatan yang signifikan untuk melepaskan diri dari komoditisasi perumahan hijau dan memperkuat positioning-nya diantara pengembang pinggiran Jakarta lainnya. Sehingga ASRI dapat semakin memperkuat kinerja perusahaan, dimana tahun 2008 mencatat kenaikan laba 190 persen, sehingga menjadi salah pengembang yang patut diperhitungkan di Indonesia.


"Philip Kotler's Executive Class: 10 Days To Go"

Hermawan Kartajaya, Taufik

Kompas

INVESTASI & KEUANGAN: Makna Meningkatkan Kekayaan

ELVYN G MASASSYA - PRAKTISI KEUANGAN

Kalau kekayaan itu ibarat pejalanan, paling tidak memiliki lima fase yang harus dilalui. Pertama, keinginan menjadi kaya. Kedua, bagaimana meraih kekayaan. Ketiga, bagaimana menjadi lebih kaya. Keempat, bagaimana mempertahankan kekayaan. Kelima, bagaimana berbagi kekayaan.

Ihwal keinginan menjadi kaya dengan segala perilaku orang kaya dan langkah meraih kekayaan secara halal dan terencana juga sudah sempat diulas. Lantas bagaimana menjadi lebih kaya?

Segmen ini layak dicermati mengingat cukup banyak kisah orang kaya yang kemudian jatuh miskin. Karena itu memaknai kekayaan secara benar dan mengupayakannya menjadi lebih kaya merupakan salah satu inti hakiyat kekayaan.

Orang disebut kaya jika jumlah hartanya lebih besar dari utang. Harta disini merupakan akumulasi dari pendapatan yang diinvestasikan dan atau diperoleh sehingga menambah kekayaan. Kekayaan itu sendiri, dalam bentuk aset, bisa dibagu menjadi aset produktif dan aset tidak produktif.

Produktifkan aset

Seseorang akan menjadi lebih kaya jika aset produktifnya cukup signifikan dan sebaliknya bisa menjadi miskin kembali jika asetnya hanya berupa aset konsumtif.

Untuk memudahkan pemahaman, kita ambil contoh Polan dan Badu yang sama-sama memiliki aset bersih Rp 1 miliar. Keduanya profesional, bekerja pada perusahaan sama, hanya saja gaji Polan lebih besar daripada gaji Badu.

Polan memilki aset Rp 3 miliar, tetapi jumlah utangnya Rp 2 miliar. Badu hanya memiliki aset Rp 2 miliar, tetapi utangnya Rp 1 miliar. Jadi, kedua orang tersebut sebenarnya memiliki kekayaan bersih sama, yakni Rp 1 miliar.

Meskipun demikian, di mata kebanyakan orang boleh jadi Polan terlihat lebih kaya karena jumlah asetnya lebih besar. Padahal, hakikatnya tidak demikian.

Suatu ketika malah Polan menjadi lebih miskin ketimbang si Badu karena struktur aset Polan lebih didominasi aset konsumtif. Konkretnya begini.

Dari Rp 3 miliar aset Polan, sebesar Rp 1 miliar dalam bentuk rumah yang ditempati dan Rp 1 miliar lagi adalah 2 mobil. Mobil yang satu dipakai untuk sehari-hari dan yang satu lagi teronggok di garasi dan hanya dipakai sekali-kali. Aset yang Rp 1 miliar lagi dalam bentuk deposito dan tabungan sebesar Rp 500 juta. Sisanya yang Rp 500 juta berupa perhiasan dan aksesori, seperti jam tangan, kalung dan barang koleksi lain yang bersifat konsumtif. Pendek kata, aset produktif Polan tidak lebih dari Rp 500 juta.....................................

Kompas

Saturday, May 16, 2009

[Kompas 100]: Inti Agri Resources: "An Emerging Agroindustry Player"

Bagian 93 dari 100

Sabtu, 16 Mei 2009 | 11:44 WIB

Kepopuleran Arowana di Indonesia terkait erat dengan budaya masyarakat etnis Tionghoa.

Ikan yang disebut juga sebagai bonytounge—karena tulang bergerigi di bagian dasar mulutnya—ini memang dilihat sebagai lambang naga, yang merupakan simbol kemakmuran dan nasib baik. Bahkan, menurut Feng Shui, Arowana memiliki kemampuan membedakan baik dan buruk. Beberapa orang percaya bahwa jika ikan Arowana menjadi agresif dan gelisah, berarti seorang musuh telah memasuki rumah tersebut.

Hal tersebut di atas, ditambah dengan kepercayaan bahwa warna merah melambangkan keberuntungan, menjadikan super red arowana sebagai salah satu ikan hias paling mahal di dunia. Namun tidak banyak yang tahu bahwa super red arowana, adalah satwa asli Indonesia, dan hanya bisa ditemukan di Sungai Kapuas, Kalimantan Barat. Beberapa pihak bahkan mendorong pemerintah untuk mematenkan ikan ini agar tidak diakui sebagai satwa negara lain.

Meskipun banyak dicari oleh para penggemar ikan hias, namun super red arowana tidak dapat diperdagangkan begitu saja. Sebagai salah satu jenis arowana Asia yang digolongkan sebagai satwa terancam punah oleh International Union for Conservation of Nature and Natural Resources, perdagangan super red arowana harus mengikuti standard yang ditetapkan oleh Convention on the International Trade in Endangered Species of Wild Flora and Fauna (CITES). Aturan CITES hanya memperbolehkan perdagangan dari super red arowana hasil penangkaran selama minimal dua generasi. Dan untuk menjaga bahwa aturan ini ditepati, semua super red arowana yang dijual harus dilengkapi dengan sertifikat keaslian dan juga memiliki microchip yang ditanamkan dalam tubuhnya sebagai penanda tiap-tiap ikannya.

Dengan aturan seperti ini, tentunya penangkaran dan perdagangan super red arowana tidak bisa dilakukan oleh sembarang orang. Hanya perusahaan profesional yang memiliki teknologi memadai yang bisa melakukannya. Dan memang penangkaran arowana Asia yang memenuhi syarat CITES ini pertama kali muncul di Indonesia. Dimana penangkarang milik PT Inti Agri Resources Tbk (IIKP) tercatat sebagai penangkarang super red arowana terbesar di dunia.

Pada tahun 1999, saat pendiriannya, IIKP sebenarnya tidak berurusan dengan arowana. Dengan nama asli Inti Indah Karya Plasindo, IIKP awalnya bergerak di bidang produksi kantong plastik. Namun di awal tahun 2005, menghadapi kelesuan bisnis karena melonjaknya harga bahan baku dan munculnya persaingan dari produk sejenis yang berasal dari perusahaan Cina, tentunya dengan harga yang lebih murah, IIKP memutuskan untuk berubah haluan dan memasuki bisnis ikan hias. Hal ini dicapai melalui kemitraan dengan penangkaran arowana tradisional di Kalimantan Barat.

Memang mudah meremehkan keputusan perusahaan ini, dan memang banyak yang meragukan langkah IIKP yang waktu itu lalu berubah nama menjadi Inti Kapuas Arowana. Core competence bisnis kantong plastik dan bisnis ikan arowana sungguhlah berbeda. Tidak banyak sumber daya perusahaan yang dapat di transfer antara kedua bisnis tersebut. Namun kinerja perusahaan membuktikan sebaliknya. Manajemen berhasil masuk ke dalam industri yang belum digarap secara matang, dan mampu unggul di situ.

Pemasaran produk IIKP dilakukan dengan mengandalkan brand ShelookRed, yang merupakan modifikasi dari kata "siluk", sebutan masyarakat Kalimantan Barat untuk ikan arowana. Sedangkan untuk distribusinya, dilakukan melalui jaringan retail Proshop yang menjangkau Jakarta, Bandung, Solo, dan Surabaya, disamping ada pula beberapa agen distribusi dalam negeri maupun luar negeri.

Namun perlambatan ekonomi dunia dan meningkatnya popularitas ikan hias lain seperti koki, maskoki, dan louhan, tampaknya memberikan tekanan pada kinerja IIKP. Pemeliharaan ikan hias memang bersifat sebagai hobi, dan mungkin menjadi salah satu hal pertama yang akan dikurangi sangat "mengencangkan ikat pinggang".

Mungkin karena hal tersebut, IIKP merasa perlu melakukan perluasan bisnis di tahun 2008. Pada bulan April 2008, perusahaan ini mengubah lagi namanya menjadi Inti Agri Resources yang menandakan keinginannya untuk melakukan diversifikasi ke luar bisnis ikan arowana. Hal ini dicapai dengan mendirikan PT Inti Plantation --perusahaan patungan dimana IIKP memiliki 5%-- yang selanjutnya melakukan proses akuisisi terhadap dua perkebunan kelapa sawit di Sumatera Selatan dan Sumatera Barat.

Seperti yang terjadi saat IIKP memasuki bisnis arowana di tahun 2005, memang tidak banyak kompetensi yang bisa ditransfer dari bisnis penangkaran ikan ke bisnis kelapa sawit. Namun kali ini, perusahaan tampaknya mengambil langkah yang lebih berhati-hati dengan tidak 100% melakukan perubahan bisnis. Andalan utama IIKP tetap terletak pada super red arowana. Dan meskipun IIKP berencana meningkatkan kepemilikan di PT Inti Plantation hingga 90%, tampaknya perusahaan tidak akan meninggalkan ShelookRed-nya dalam waktu dekat, walaupun bisnis ini diperkirakan akan terus melemah, dengan estimasi penurunan penjualan sebesar 30%.

Jika IIKP berhasil mengembangkan kompetensi baru di bisnis kelapa sawit, seperti ditunjukkan saat sukses memulai bisnis ikan hias, maka perusahaan ini dapat berhasil melakukan diversifikasi ke bisnis agro industri lainnya, yang bisa menguntungkan untuk memastikan sustainability jangka panjang perusahaan. Jika IIKP bisa membuktikan fleksibilitas-nya dalam menggarap berbagai sektor dalam industri perkebunan dan perikanan, maka perusahaan ini dapat kelak menjadi salah satu pemain utama agroindustry Indonesia.

"Philip Kotler's Executive Class: 11 Days To Go"

Hermawan Kartajaya, Taufik

Kompas