[Kompas 100]: Mandiri: "A Promising Dominant Multi Specialist Bank"

Jumat, 22 Mei 2009 | 07:36 WIB

Jarak yang jauh dan banyaknya perbedaan tidak menghalangi menyatunya Renault-Nissan.

Di mulai pada tahun 1999, perkawinan antara perusahaan raksasa otomotif Perancis dan perusahaan raksasa otomotif Jepang, yang pada mulanya dianggap sebagai merger yang tidak masuk akal, kini malah dianggap sebagai model merger impian. Sudah jamak rasanya bahwa dalam merger ada isu perbedaan budaya kerja, sistem, dan teknologi. Tapi bagaimana dengan perbedaan budaya yang terkait dengan negara dimana perusahaan itu berasal dan berbasis, dan juga bahasa yang berbeda, serta jarak yang memisahkan antara dua lokasi yang akan menjadi kantor pengendali perusahaan paska merger.

Meski bukan yang pertama dan satu-satunya, merger Renault dan Nissan bisa berjalan sukses karena keduanya bisa seperti pasangan suami-istri dalam perkawinan yang harmonis yang saling menghormati dan tidak merendahkan satu sama lain. Inilah yang mungkin membedakannya dengan merger antara Daimler-Chrysler, yang sebetulnya juga menyangkut dua perusahaan yang terpisahkan jarak, perbedaan budaya kerja, budaya yang terkait negara asal, bahasa dan kekuatan merek serta besarnya uang yang dimiliki. Seperti diketahui, merger Daimler Chrysler tidak berjalan dengan baik, terutama ketika orang-orang Chrysler selalu merasa --dan pada kenyataannya memang demikian-- berada dibawah orang-orang Daimler.

Dalam proses merger itu, peran eksekutif senior Renault Carlos Ghosn sungguh instrumental. Muncul sebagai wakil Renault dengan tugas sangat berat untuk memimpin proses turnaround yang susah, termasuk didalamnya memimpin proses penghematan biaya, Ghosn bisa mengakomodir kepentingan dari orang-orang Renault dan Nissan yang sering berlawanan satu sama lainnya. Pada saat yang bersamaan, Ghosn juga berhasil mengembalikan Nissan ke posisi keuangan yang sehat serta akhirnya membuat dua perusahaan, yang secara teknis masing-masing tetap eksis, bisa menyatu. Selain kedua perusahaan bisa merasakan manfaat merger, seperti penghematan biaya design dan rancang bangun, keduanya juga secara bersama muncul menjadi salah satu perusahaan otomotif terkuat di dunia, baik dalam proses produksi maupun di arena balap mobil, dimana tim Benetton dengan pembalap Fernando Alonso yang disponsorinya menjadi juara di tahun 2005 dan 2006.

Kalau merger dengan kompleksitas yang tinggi seperti dalam kasus Renault-Nissan bisa berjalan sukses, mestinya merger antara perusahaan dari negara yang sama dengan budaya kerja yang lebih banyak kemiripannya juga bisa sukses. Inilah yang terjadi pada PT Bank Mandiri Tbk (BMRI), yang merupakan bank hasil peleburan antar 4 bank pemerintah –Bank Bumi Daya, Bank Dagang Negara, Bank Exim, dan Bapindo- yang prosesnya dirintis di tahun 1998, akhirnya terealisir di tahun 1999, alias pada tahun yang sama dimana Renault merger dengan Nissan. Hanya saja, berbeda dengan Renault dan Nissan, keempat bank pembentuk BMRI meski punya pemegang saham yang sama, sama-sama mengalami kerugian besar, sebagai akibat tingginya NPL.

Faktor tersebut terakhir, membuat BMRI tidak mudah mendapatkan apa yang disebut sebagai a small win dari proses merger tersebut. Padahal berbeda dengan kasus Renault-Nissan, pembentukan BMRI menyangkut penciptaan institusi yang baru sama sekali, dengan visi, misi dan budaya kerja yang baru dan kompetensi yang sama sekali baru. Itulah sebabnya, kalau kerugian besar tersebut tidak terselesaikan, maka kerepotan yang mengiringi penciptaan institusi yang sama sekali baru, tidak akan memberikan hasil yang optimal.

Sadar betapa pentingnya penyelesaian NPL, tim manajemen BMRI sekarang bukan hanya menjadikan penyelesaian NPL sebagai prioritas tapi juga berani mengambil langkah yang dulunya tidak berani dilakukan, yaitu mengumumkan secara terbuka kondisi NPL, termasuk siapa debitornya. Maklum, sebagian NPL bersumber dari debitor yang punya koneksi politik yang kuat yang menyebabkan proses penyelesaian berjalan lambat. Dengan langkah semacam itu, BMRI seolah-olah menutup lubang besar proses penciptaan budaya kerja baru perusahaan yang berorientasi pada performansi atau hasil.

Sebetulnya penciptaan institusi yang sama sekali baru, sudah memberikan hasil dalam bentuk penciptaan organisasi berbasis strategic business unit yang berorientasi pada performansi. Demi mewujudkan hal tersebut, BMRI tidak ragu mendapatkan talent, sistem dan teknologi terbaik yang money can buy. Tapi kalau melihat besarnya skala dan relatif singkatnya waktu yang dibutuhkan untuk mewujudkannya, apa yang dilakukan BMRI bisa dibilang worth doing.

Salah satu contoh terbaik adalah image yang tercipta. Meski pemegang saham terbesar masih pemerintah Indonesia, tapi sebagaimana ditunjukkan dari hasil survei tahunan MarkPlus Insight, Indonesia Bank Loyalty Index, BMRI sudah dipersepsi seperti bank swasta, terutama terkait pelayanan yang cepat dan ramah. Pencapaian semacam ini, bisa dianggap sebagai a small win yang tertunda.

Dengan image semacam ini, BMRI yang bukan hanya berambisi menjadi a dominant multi-specialist bank tapi juga pemain regional yang diperhitungkan, seperti mendapatkan energi tambahan. Padahal kalau melihat kondisi bahwa berbagai SBU --seperti corporate banking, treasury and international banking, commercial banking, consumer finance dan micro banking-- dan anak-anak usaha --antara lain Bank Syariah Mandiri, Mandiri Sekuritas dan Tunas Financindo-- yang kalau bukan pemain nomor satu di pasar, dikenal sebagai salah satu yang terkuat di pasar, BMRI sudah on the right track untuk mewujudkan ambisinya. Apalagi kalau melihat posisi saat ini sebagai bank terbesar dari segi aset, BMRI memang memiliki SBU dan anak-anak usaha yang merupakan salah satu yang terbesar di pasar masing-masing.

Strategi yang dikembangkan untuk mewujudkan ambisinya, selain membagi tugas SBU yang berfungsi sebagai cash generator seperti corporate banking dan treasury and international banking; emerging business seperti commercial banking; dan future growth engine seperti consumer finance dan micro banking; juga memperkuat sistem dan teknologi yang memungkinkan dilakukannya integrasi pelayanan diantara berbagai SBU dan anak-anak usaha yang dimiliki BMRI. Dan pada saat ini, BMRI memang bisa mendayagunakan semua outlet yang dimilikinya agar bisa melayani dengan baik customer yang berasal dari berbagai SBU dan anak-anak usaha.

"Philip Kotler's Executive Class: 5 Days To Go"

Hermawan Kartajaya, Taufik

Kompas